史密斯在任期间，正如《罗杰与我》中反映的，关闭了一些工厂，但他也做了一些变革的工作，主要是“土星计划”，意图推出一款能与日本车竞争的“土星”汽车。但土星项目主要着眼于长远，在上世纪80年代到90年代，它未能解决通用汽车近期的经营困难，后来就不了了之。

　　1980年，通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。到1990年，通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损，成为美国三大汽车公司中唯一的亏损企业。1991年，亏损额达到了44.5亿美元，比福特公司亏损额多一倍，在美国市场占有率下降到34%.史密斯因此成为通用汽车CEO中最受争议的一位。《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。也有人为其申冤，认为他上任时，通用已经是烂摊子，他还是努力做了一些变革。

　　2000年，瓦格纳

　　千禧年，理查德。瓦格纳(Richard Wagoner)遇到生命中最“幸运”的事，他升任通用汽车公司总裁兼首席执行官。

　　在他接任的前一年，通用汽车的市场占有率仍然继续下降，在美国市场的占有率降到30%以下。面对这个烂摊子，瓦格纳曾经对外表示，“我们不能单纯追求数量，从上世纪90年代初至今，我们的汽车日租赁量(销售数量的组成部份)从每年80万辆下降为40万辆，这等于是我们两个工厂的产量，并相当于丢失了2.5%的市场份额(以1998年美国汽车销售量计)，但这有助于提高销售质量，取得高质量的份额仍是我们今后工作的重点。”

　　上任当年，他提出的最大战略调整是——淘汰奥兹莫比尔品牌。这个品牌沉寂多年，不利于通用的发展。2002年，通过现金加发债的方式，以实际支出2.5亿美元的投入，完成了对韩国大宇汽车的收购，得到了董事会的好感。

　　这一年，他曾带领通用走出低谷，被《商业周刊》评为逆境中的英雄。2002~2004年，除去2002年第三季度，通用都一直保持盈利。

　　他的另一个重要贡献就是“复兴计划”。2005年9月，通用汽车与300家一级供应商共同制定“20／3计划”，要在近3年的时间里，削减20%的采购成本，帮助通用汽车在北美市场渡过难关。

　　该计划内容还包括开发新的车型，修订通用汽车的营销策略，削减公司的健康保险费用支出以及降低整体的生产成本。但削减福利的做法一直被工会抵制，直到2007年，瓦格纳才与美国汽车工人联合会达成协定，该协定包括了关于通用庞大的医疗保健责任的突破性重组，提出了一种“买断”工龄的方法，使通用汽车可以辞退部分工人并以较低工资雇佣新劳动力。但是，新条款到2010年才能生效。

　　到2008年1月，瓦格纳表示，通用汽车正在按照2005年制定的北美复兴计划开展工作，并且在各方面取得的成绩都超出了预期。

　　实际情况是怎么样的呢？

　　从2005年开始，通用汽车几乎是一直在亏损。到2008年第二季度，通用汽车宣布，由于油价原因，皮卡和SUV销售不佳，导致通用汽车季度亏损155亿美元，创下企业季度亏损的世界纪录。

　　瓦格纳的压力越来越大，但他依然表示，通用汽车的流动资金比较充足，还不至于破产。但自进入2008年以来，通用汽车的股票大跌56%，股价曾下探至1954年以来的最低点。

　　瓦格纳已经无计可施，反复说着2010年的远大理想，但这不过是向政府要钱的砝码。

　　2008年底，瓦格纳乘坐私人飞机去华盛顿“讨钱”，遭到了舆论的嘲讽，美国媒体称他为“从豪华飞机上走下的乞丐”；两周后，瓦格纳改为驾驶一辆雪佛兰混合动力车前往华盛顿。但为时已晚，他已经授人以柄，12月，奥巴马政府表示，如果通用接受救援贷款，瓦格纳必须离开。

　　2009年3月31日，瓦格纳黯然离职。

　　2009年4月1日，韩德胜(Fritz Henderson)上任。

　　犹如末代皇帝，即使天才已无用武之地。