利益是最大的战场,获胜没有捷径。

　　按照现代汽车重拾世界前5强的计划,其在中国至少要实现100万辆的销售。2008年3月3日,北京现代和东风悦达起亚的10余位高管认为,这一计划本身无可厚非,"关键是现代汽车必须认识到中国的问题,并积极地制定调整策略。"

　　在这些现代汽车集团中国两家合资公司的高管看来,至少有三方面的调整是现代汽车必须克服的,否则它会阻碍或者延迟胜利的到来。

　　彻调人事

　　由于现代汽车在管理中采用了金字塔式的方法,其重大事宜的决策权过于集中,比如郑梦九在现代汽车集团被称为大家长。因此,要改变在中国的问题,必须首先改变现代汽车中国公司这一在华的权利。按照现代汽车集团的公司治理结构,它已经将中国公司设立单独的事务部,这是一种非常明确的改变,在实际操作过程中,它必须能体现在整个在中国的营运中。所以,现代汽车应开始考虑薛荣兴等管理团队所扮演的角色,以确保针对中国市场的调整方案能落地。

　　在整个现代汽车集团中国的布局中,现代汽车中国公司董事长薛荣兴发挥最大的作用,在多桩事情的关键时刻他均起到了重大作用,比如东风悦达起亚的劝退东风事件。当然,也正是他的超凡能力,帮助现代汽车在中国可以游走于多个合作伙伴之间。但这带来的一个重要问题是,现代汽车集团无法与中国的合作伙伴取得利益的一致性。这与现代汽车集团本身的性格有极大的关系,但不可否认的是与薛荣兴的关系更大,至少在现代汽车集团熟悉中国市场的过程中,薛荣兴发挥了巨大作用。

    被忽略的问题是,现代汽车集团属私人资产,而现代汽车集团在中国的合作伙伴的资本都属于国有资产,合作承载体的性质决定了在合作方式和目标的不同。对中国的合作伙伴而言,能发挥国有资产的最大效用是最有效用的选择。以结果衡量,现代汽车集团的中国合作伙伴并没有达到合作时的基准要求,比如北京现代随着销量扩大而利润下滑。

　　当中方合作伙伴选择与现代汽车集团进行谈判时,薛荣兴应及时地调整之前的方式,否则他与现代汽车集团在中国会遭遇更大的挑战。两家合资汽车公司的高层均表示,即便通过低价策略东风悦达起亚和北京现代能达到58万辆的销售,如果不改变现代汽车在中国的惯性,他们"存在的问题还会爆发",等到各种矛盾积累更深的时候,取得58万辆或者更多的销售量"就像摘取天上的星星一样"。

    以北京现代为例,在2007年8月26日,由北汽控股与北京市国有资产经营有限责任公司签订了发起设立北京海纳川汽车部件股份有限公司。这家公司成立对北京现代而言,主要是为了对抗现代汽车集团掌控利润的摩比斯。2007年北京现代因为中韩方未能就产品进行更大幅度降价因此销量下滑,这一事件本身就是为了能获得更多对合资公司的话语权,其中最重要的是能将北京海纳川纳入到北京现代的采购体系中。否则,北京现代的"销量越大,北汽控股的利润就会越少;东风悦达起亚三方股东宜首先就摩比斯控制公司售后服务件事宜进行重新谈判,否则合资公司的利润通用会越来越少。这部分年销售收入在2亿元人民币的收益至今仍在合资公司之外,而该部分收益可以大大缓解公司现在的困境。东风汽车公司既然没有推出合资公司,它应在与各方股东进行谈判的时候争取更多的话语权。

　　按照目前的情况判断,成立北京海纳川只是一起事件,它包含的寓意却非常深刻,它能发挥多大的作用还很难判断,但这至少表明了中方的一种态度,要使合资公司中的中方资本产生最大的收益,同时为中国汽车的发展积累技术和经验。这应当引起韩国现代汽车的注意,在进入中国市场这么多年的过程中他们居然还没有真正的"本土化",这显然不符合一家跨国汽车公司特征。与被现代汽车集团视为最大竞争对手的丰田汽车相比,它还没有丰田般的强大。丰田通过与广州汽车工业集团合作,在非常短的时间内使凯美瑞成为中高档汽车市场的主角之一,这是双方能够紧密合作的最好证明。在这一过程中,双方肯定会有矛盾,但这些矛盾没有阻碍合资公司的前进。这其中有产品(凯美瑞)本身的原因,他们引进的产品在全球市场具有极高的认知度,但这不是关键原因,凯美瑞成功(至少目前来看是成功的)的主导性原因是丰田汽车自身的操作方式可以在合资中得以运行,一切以丰田经受全球市场检验的DNA为基础,而且中方合作伙伴也认可这种方式。同时,丰田汽车也积极满足中方合作伙伴的需求,在自主创新的国是压力下,丰田汽车愿意通过利益交换为中方的合作伙伴提供帮助。

    比如,媒体报道称,广汽集团的自主轿车便得到了丰田的技术支持;一汽在推出自主产品的过程中,丰田汽车将Majest提供给一汽集团。一汽集团肯定会为此付出代价,但对丰田而言,它在与一汽集团的合作过程中得到了它想要的东西。一汽集团可以用这种方式满足了其他方面的需求。一款产品让双方各取所需,这说明丰田汽车对中国市场的了解程度。而现代汽车集团在中国还没有这样的气度,这与现代汽车集团在中国发挥的作用有不可分割的关系。

　　或许已经意识到中国公司的局限性,现代汽车集团开始做出一定的调整。2007年11月28日,现代汽车派其副总裁金东晋和起亚汽车副总裁金翼桓到中国市场,他们将分别负责现代北京现代和东风悦达起亚的生产与销售工作。这两位从韩国现代直接派往合资公司的高管将分担一部分现代汽车中国公司的事务,而薛荣兴则具体负责中国的战略。但与现代汽车集团在中国的现实状况相比,这种调整的力度比较小,不足以在短时间内改变现代汽车中国公司遭遇到的问题。

    一种可行的方式是,现代汽车聘请一位熟悉中国市场的人员担负现代汽车中国公司的负责人,薛荣兴与其团队担任彻底的顾问。此一方式有两种好处,一是可以继续发挥薛荣兴团队在中国已经获得的经验,尤其是薛在中国积累起来的政府资源;一是可以帮助现代汽车有节奏的重建中国管理团队,不至于因为人事更替过大带来暂时性的问题。

　　为平衡起见,两家合资公司的中方也要对自身的管理团队进行调整,毕竟问题不能完全归咎于现代汽车一方。中方应积极的吸纳其他资源来补足对专业汽车人才的需求。

　　这种调整需要极大的勇气,有关人员需要斩断在中国已经建立的各种利己损企业的利益链。因此它能否成功需要郑梦九做最好的决定,仅凭现代汽车中国公司本身已经很难做得彻底。现在派驻中国公司的两个高管应逐渐地加强与现代汽车中国的合作,将更多有关合资公司的权利掌握在手中。