“自从去年8月上海大众采取‘飓风行动’，10月发布奥林匹克中国计划，以及对大众中国业务进行了重组之后，大众在中国的降低成本计划正在逐渐收到成效。过去两个合资企业产品的价格比对手高20%，现在价差已降至5%。”大众中国CEO范安德在日前的一次与记者沟通中表达了他试图在中国重振大众的决心。

　　但是，曾经让大众感到“很累人”的中国汽车市场风云莫测，使人们有理由怀疑来到中国仅半年多时间的范安德能否在这个特殊的市场上实现他的雄心抱负？

　　大众在中国身处窘境

　　人们也许还记得去年3月在大众总部德国沃尔夫斯堡的公司年会上，集团董事长毕睿德曾在他的报告中多次提到中国市场，他说：“中国汽车市场涌入的大量新车型导致了极为激进的销售措施，从而有其他汽车厂家使用过激的促销手段，令大众汽车集团在中国的整体销售额未能实现上升的趋势。”随后在接受中国记者采访时，专门负责中国事务的集团董事魏智博直言不讳地称“中国汽车市场是一个很累人的市场。”

　　2004年应该是大众遇到的外部经济条件非常艰巨的一年，全球经济不景气、石油和钢材涨价、欧元升值，以及“中国政府实行经济调控政策”等因素成为大众遭遇的来自外部的最主要压力。在市场占有率方面，虽然勉强保住了其在西欧市场、德国以及中国的市场领先地位，但在全球汽车市场的占有率还是下跌了1个百分点(2003年为12.1%)。

　　造成大众市场占有率急剧下降的一个重要因素是大众在“中国两个合资企业的贡献有所减少”。“虽然在本财年两家合资企业取得了可以接受的资本回报率，但中国市场由于竞争局面的急剧恶化而导致了其经营业绩的减少，使其低于了2003年水平。”毕睿德说。

　　从曲线图上看，2000年大众在中国汽车市场的占有率为50%，此后便一路下跌，从2001年至2005年，其下跌幅度分别是45%、39%、31%、25%、17%，估计今年有可能稳定在17%左右。对此，大众认为这是由于“中国汽车市场正在从过去的官车市场向私人购车市场转变，这在一定程度上影响到大众汽车的销售，”因此，大众的产品战略也开始向私人购车市场调整。

　　不过，德国人似乎一直搞不懂中国消费者对汽车价格的理解，他们认为“降价并不是保住市场份额的好办法，那是一种毁灭性的行为，我们不会加入这种价格战。我们会考虑一个中庸的解决办法。”魏智博当时是这样说的，甚至对于在中国的“市场份额”多少，也表示那“不是我们的最终目标”。当时大众高层给记者的一种感觉是，大众并不愿意通过价格战来改变其在中国的不利局面，而是希望采用一种“更理性”的方式来达到这一目的。

　　对于中国汽车市场涌入的大量新车型导致了“极为激进的销售措施，从而有其他汽车厂家使用过激的促销手段”这一造成大众“在中国的整体销售额未能实现上升趋势”的重要因素，大众希望采取的解决之道是“把我们在世界其他市场上成功的经验运用到中国市场上”。于是，此后大众开始调整其在中国的策略，按照魏智博当时的说法，“重新调整将包括所有的经营领域，特别是确定准确的市场定位，提高销售的竞争能力，提供更为符合中国市场需求的产品系列”。

　　范安德重新调整中国战略

　　范安德到中国上任已经半年多了，前一段时间，他一直“深居简出”，基本上不接受中国记者们的采访，据说他一直在熟悉中国市场的情况，并着手对大众中国以及两个合资企业的结构进行调整。

　　在外人的眼里看来，范安德对大众中国最重要的调整大概要数将大众品牌和奥迪品牌的业务进行剥离，专门成立了奥迪事业部，而在大众中国内部的人感觉到的调整力度则远比外人看到的要“大得多”，特别是当他决定对两家合资企业重新进行定位时。

　　在中国记者的眼里，过去大众对两个合资企业一直不太“公平”，比较流行的说法是“重北轻南”，意思是总把好的、有竞争力的产品给一汽大众，而把一些不太具有竞争力的产品给上海大众(最典型的例子就是帕萨特B6给了长春而没有给上海)。这种观点的产生，其实是只注意到了产品而没有注意到研发产品能力的培养。

　　上海大众是中国汽车工业中最早的合资企业，1997年起即开始筹建试验基地，目前已建成的技术研发中心包括试制试验基地和轿车专用试车场，都是在国内汽车合资企业中少见的。其中专用试车场包括高速环道、强化试验道路、耐久交变试验道路、坡道、动态试验区和制动试验道路等，能满足轿车开发过程中各种整车性能试验及技术鉴定等方面的需求，它是中国国内第一个国际级水平的轿车专用试车场。而试验基地则已经具备了造型、计算机辅助设计、声学试验、环境模拟、电磁相容试验、可靠性和耐久性试验等开发手段。这个试验基地使上海大众真正具备了“自主研发能力”，而这恰恰也是上海大众真正的发展后劲。

　　相比较来说，一汽大众虽然也具有相当水平的研发能力，但与上海大众比起来显然就要略逊一筹了，因为它毕竟没有专门的试车场，也没有像上海大众那样规模的研发中心。从整合资源、合理利用资源的角度看，德国大众的确也没有必要在两个合资企业中都投资建立研发中心(相信没有任何一家合资企业的外方股东会这么干)。

　　也许正是两家合资企业历史上形成的这种“分工”，使范安德下决心将它们更加明确地给予定位。在不久前与记者的一次接触中范安德说，自从我们确定了在中国实行“以市场为导向”的产品战略目标后，两家合资企业的产品定位也得到了明确的区分，一汽大众的产品将进一步保持德国技术的“原汁原味”，而上海大众的产品则更加适应中国消费者的口味。范安德的解释是，今后一汽大众的产品除了根据中国市场需要进行一些必要的适应性调整之外，将更多地保留德国血统，而上海大众的产品改造则可以拥有更多的空间。

　　也许是为了避免误解，范安德在表示了他希望把上海大众建设成为大众在亚洲最大的合资企业时，又特别强调了“我们对两家合资企业是一视同仁”的观点。他说，我们已经与上海大众签署了延长合资期限20年的合同，同时我们也与一汽大众签署了延长合资期限的备忘录，我们希望到2010年这两家合资企业的销量达到一致。“不过，到2010年，可能其中的一家会比另一家发展得更快一些，因为这与产品的导入期有关。比如一汽大众现在已经导入了速腾和另一款B级车，这是原来没有的，而上海大众即将导入的也是一个全新的品牌(指斯柯达品牌)，按照产品周期，可能其中一家发展得会更快一些。但我们的希望是两个企业同步发展。”

　　虽然范安德宣布了他对两家合资企业定位的打算，但他显然并不愿意因此而放松对大众品牌的质量控制。范安德说，原汁原味并不是说要完全照搬大众的产品，更加适应中国市场的需要也不是说就完全放弃德国血统，这两者一个最重要的核心是质量。“消费者对汽车产品的品质有需求，在满足这种需求的前提下可以达到一个价格底线，如果突破了这个底线，产品的质量就无法得到保证。而大众产品的‘根’就是质量……对于国产化我们有充分的信心，哪怕是百分之百也没问题，重要的是保持品质。”

　　范安德不厌其烦地强调大众产品的品质是有其用意的。近几年，日本、韩国正在以让德国人感到畏惧的速度进军中国市场，他们提供的产品让中国人感到“物美价廉”，迅速抢夺了一大块原属德国人的市场，但德国人认为日韩车的质量很令人怀疑(最近发生的锐志漏油事件和伊兰特方向盘掉渣事件似乎也在印证着德国人的这种怀疑)，因此，范安德希望通过强调大众产品的品质这一策略，在日本人和韩国人的“家门口”向他们发起反击。范安德认为中国市场是离日韩最近的一个市场，大众在中国有最强的合作伙伴，有质量性能一流的产品，又有进一步降低成本的可能，完全有能力与日韩车系展开竞争。

　　中国市场压力仍然巨大

　　范安德的前任雷思能曾说过：“亚太地区是一个广阔的区域，中国是这一地区最重要的成员，而中国又是大众在这一地区最重要的合作伙伴，大众在中国已经建立了合资企业，大众在中国的业务也已发展了多年，中国有13亿人口，而大众每年在这里只卖70多万辆轿车，显然太少了。可以肯定，中国的轿车市场发展空间是非常巨大的，这个巨大的发展空间对于任何一个汽车制造商来说都是无法放弃的。大众已经在中国汽车市场占据了相当的份额，我们想继续保持这种地位。”

　　显然，范安德也很想让大众保持住在中国已经获得的市场份额，如果有可能，他甚至更希望大众在中国的市场份额会有一个较大的回升。不过，以目前日本、韩国在中国的发展速度来看，至少两三年内很难看到希望(除非日韩车系在经过两三年的市场检验后出现重大质量问题)。

　　从大众中国提供的资料上看，去年大众在中国一共销售了57.0876万辆车(包括进口车，全部是不含水分的“终端用户”销售数字，下同)，今年1-5月则销售了28.7018万辆，而范安德的希望是今年销售超过60万辆。尽管大众产品的价格水平已从过去比对手高20%降至现在的5%，但根据目前中国车市的销售不振情况(虽然有部分专业人士认为今年的轿车销售总量还会有所增加)，以及竞争的加剧，特别是两家合资企业只有少数几款车型卖得比较好，所以，大众今年要实现这一目标还存在很大困难。

　　不过，大众也得到一些有利因素的支撑。数据显示，大众产品目前在中国的库存已达到了一个“让人放心”水平—1-2个月。一般来说，所谓“健康”的库存水平是三分之一在厂商处，三分之二在经销商处，而在去年以前，这恰恰是让大众最担心的环节，从曲线图上看，去年初的红色柱线要比现在高出至少三四倍。

　　另外，大众在中国为实现清晰的品牌差异而制定了一套指导原则，即奥迪作为“顶级品牌”的目标消费者是“注重身份”，其核心价值是“进取、运动、精致”。大众品牌则分为两部分，一汽大众定位于“源自大众”，其目标消费者是“性能与口碑”，而上海大众定位于“亚洲车型”，其目标消费者是“休闲与乐趣”。斯柯达品牌的定位与众不同——智慧选择，其目标消费者是“生活品质和高效”。根据大众品牌的差异化战略，到2009年时，加上进口车辉腾、途锐、高尔夫GTI、新甲壳虫和EOS，大众品牌将勾勒出一幅完整的产品结构图，这就使中国消费者今后在选择大众的产品时更加方便明了。

　　此外，大众手里还有一个更有利的武器，那就是2008年北京奥运会合作伙伴这一特殊身份。据了解，大众中国的奥林匹克计划雄心勃勃，它包括在中国构建最强大的产品结构图、2009年前推出10-12款新车、形成具备强竞争力的成本结构、产能利用率达到90%以上、拥有最完备的销售体系和评估体系、加快决策和管理本地化的进程。

　　对范安德来说，大众总部的最新数据报告也许是对他在中国开展业务的最好支持。今年5月份公布的大众汽车集团数据报告显示，2006年第一季度的汽车交货量、销售收入和利润与上年同期相比均有显著增长。汽车交货量增长了15.1%，达到136.1万辆。销售收入增长了21.4%，达到253亿欧元。计算特殊项目之前的营业利润增长了55.1%，达到7.26亿欧元。奥迪品牌同样保持了良好的发展势头，第一季度的营业利润达到3.18亿欧元，与去年同期相比增长了5%，交货量达到33.4万辆，同比增长了13.4%。大众财务总监表示：“第一季度的业绩表明大众汽车集团在降低成本和提高业绩方面采取的措施已见成效。我们将继续重组计划的实施，尤其是针对核心的大众品牌方面的努力。”

　　雷思能曾幻想把中国的车“卖到全世界去”，他没能实现梦想，因为中国的变化实在太大也太快了，记者没来得及问范安德的梦想是什么，但从他那还算自信的谈话中能感到，他最大的希望还是想让大众保持并扩大在中国市场已有的地位——至少在他任职期间。不过，他的任务很艰巨。本报记者 董小荣