在国际化席卷中国企业的时刻，拥有大跨国公司背景和高管阅历的洋面孔，正越来越多地涌向中国。

　　8天前，墨斐辞去通用中国区总裁一年后，也搭上了这趟列车，成为中国汽车业第一位真正具有国际化背景的职业经理人。

　　半年前，联想挖来前戴尔公司担任高级副总裁兼亚太以及日本业务总裁阿梅里奥，委以联想集团CEO一职的景象还历历在目。当时，收购IBM个人电脑业务整一年的联想刚刚度过磨合期。

　　联想看重阿梅里奥的是，他任亚太区业务总裁时，带领戴尔在中国压过了IBM、惠普等对手。同样上汽让墨斐全面负责上汽自主品牌和海外业务，也是看中他坐镇通用中国区时，中国区是通用全球业务最好的地区。

　　从自己的角度有各自不同的表述，但是无论对上汽还是对联想来说，墨斐和阿梅里奥的加盟，都绕不过一个大主题——国际化。站在外国人的角度看中国企业，站在中国企业的角度看海外市场，这正是他们的优势。

　　上汽国际化三步曲

　　作为过来人，墨斐在通用中国区的9年时光，正好覆盖了中国汽车企业国际化过程的启蒙阶段。如何把自己在本土市场上形成的竞争能力快速传递到国际市场上，这是中国这样弱势地区的企业在国际化初期共同面临的最大困惑。

　　和许多企业高管一样，墨斐现在面临的最急迫问题是形象定位和品牌价值提高——让所有人知道上汽的定位是什么，上汽是谁。

　　在这个过程中，上汽的自主品牌很可能将部分借鉴上海通用在品牌建设上的经验，因为上海通用的品牌建设一直是通用在中国本土化的范本，墨斐希望根据自己的情况进行许多的创新。

　　按照许多跨国公司“品牌先行，产品跟进”的经验，未来上汽自主品牌和产品海外拓展战略有可能分三步来走：首先是在国内市场拓展销售网络，让人们了解这是上汽的产品。这意味着上汽前期的目标还是积累在高端商用市场的经验；然后再把上汽引入海外市场，由于收购罗孚和双龙的原因，这时候会采用欧美和亚洲市场同步挺进的方式来完成；最后，用5年时间让上汽旗下其他企业的产品乘势走向海外。

　　“执行力很大程度上是一种经验，中国汽车企业缺少的就是这样的经验——不知道该往哪里走。中国汽车市场这几十年来一直在增长，到目前还没有碰到过象欧美市场那样激烈的竞争，而经验往往是在市场不景气的时候积累的。”

　　基于这一点考虑，墨斐短期内会把海外业务的重心放在双龙项目的滚动再发展上，对内的工作内容，则放在研发平台的协同发展和整合零部件采购体系上。

　　至于罗孚、双龙等车型出来后采用什么销售模式，上海通用已经在凯迪拉克、别克、雪佛兰和萨博的分品牌销售上，给上汽提供了一个成熟的模板。

　　需要的是时间

　　在中国，上汽究竟能不能靠走自主创新的“技术派”道路成长为世界级企业，是墨斐马上要在实践中探索的，他并不希望成本成为上汽未来全球化竞争的核心优势。

　　墨斐一直认为中国的成本优势有被过分夸大的嫌疑，“实际上中国水电、土地等公用设施的使用费用比国外要高，我们曾经做过统计，通用在美国造一辆车的成本并不比在中国高。”中国的成本永远不可能是世界最低的。

　　品牌和研发能力本来就不如别人，成本也没有绝对优势，中国企业未来向海外拓展的出路在哪里？墨斐没有给出具体的答案。

　　他个人认为，大家都有自己的生存办法。像上汽这样的公司在中国完全立足后，如果有条件也可以去美国设厂。

　　就目前而言，上汽这样的企业不会象吉利、奇瑞这样的新兴汽车公司那样受到全球同行的关注。许多精力还放在和合资伙伴沟通身上，目光还是放在中国国内市场。

　　墨斐现在唯一需要的是时间。本报记者 徐 锋