最近一段时期，上汽收购罗孚成为业界关注的焦点。最终，上汽放弃全面收购罗孚，原因是发现罗孚背有巨额债务。有关人士据此评价，这是一个信号，说明中国企业在国际舞台已经初露锋芒、走向成熟。

　　与罗孚“联姻”，是上汽第三次跨国资本运作行动。在此之前，上汽于 2002年成功入股韩国大宇， 2004年收购韩国双龙 48.92%的股份。对于此前经验并不是很丰富的上汽集团来说，是如何成功实现海外投资的呢？

　　两份教材 一正一反

　　据了解，上汽集团在收购通用大宇时采取了跟随具有国际资本运作经验的美国通用汽车公司共同收购的策略。当时收购的背景是福特放弃收购大宇之后，通用经过大量的工作和努力，为收购争取了一个相当优惠的价格，以2.51亿美元就接管了大宇几乎全部的优质资产。而根据比例，上汽集团只要出资5970万美元就可以收购10%的股份。此外，在上汽介入收购之前，通用已经进行了大量的前期调查和评估工作，上汽集团通过分享通用的调查数据和材料，实现了在前期投入成本极低的情况下获得对大宇的正确认识。

　　这种做法对于初次到国外进行资本运作的上汽集团来说，不仅可以最大限度地降低由于经验不足而造成的风险，而且可以利用与通用和铃木共同收购的机会学习著名汽车公司跨国经营和管理的经验，以使上汽集团以此为起点形成自有的到国外经营企业的能力。

　　接下来在收购韩国双龙公司时，上汽却遇到了麻烦。半路杀出的蓝星抬高了上汽的收购成本。这一正一反的教材让上汽在海外收购中成熟起来。

　　评估风险 适时出击

　　在前两次跨国资本运作中，上汽不但学会了通用的精明，也吸取了教训，学会充分利用各种资源，以免在收购中处于被动。

　　一方面，上汽聘用了多家世界著名会计师事务所作为项目顾问，获取罗孚在当地的具体情况；另一方面，项目谈判过程中，借助多家全球专业审计事务所提供的报告，详细地了解到罗孚母公司陷入资不抵债境地的事实——罗孚汽车价格竞争力差，销路不好，开发新车型又缺乏资金。除外部因素外，罗孚公司的自身经营也存在多处漏洞。该公司高层管理人员薪酬相当可观，养老金黑洞巨大。同时，罗孚公司有大量现金和资产从账簿上不翼而飞，公司账面亏空高达2亿英镑左右。

　　双方对于罗孚资产评估结果一直有较大争议，上汽集团经过周密论证后，认为罗孚本身的资产状况不容乐观，破产可能性太大，因而最终没有达成“联姻”协议，从而有效地规避了风险。

　　掌握主动权 慢慢周旋

　　从2004年初谈判开始，上汽就牢牢掌握了谈判的主动权，制订了达到目前效果的谈判计划，即先画一个大饼，让谈判对象无限向往，然后在此基础上慢慢与对手周旋，最后以最便宜的成本获得自己想要的东西——核心技术的知识产权以及廉价的生产线。

　　上汽当时告知外界的是，它所要做的是合资而不是并购。因为收购需要承担很多额外的东西。后来的事实表明，这个要求就是购买罗孚的核心技术。有知情人士透露，上汽认为罗孚将核心技术放入合资公司并不能保证合资顺利进行，因为罗孚一旦破产，这些知识产权的归属权将遭遇问题。于是在2004年12月，罗孚同意上汽出资6700万英镑购买几乎囊括了罗孚所有技术核心的知识产权——包括罗孚1.1L～2.5L全系列发动机、75型和25型两个核心技术平台。

　　回顾上汽与罗孚“联姻”的整个谈判过程，上汽决策层对此项目似乎并不急于求成，而是深思熟虑，一直在谋划优化项目的投资结构，并作出种种可行性分析。不少国外媒体发表评论，“此事显示出中国国有企业在决策时开始更多考虑经济利益，而并非为了企业面子。” 这一点，应该对所有的中国企业都有启迪。(林佩芳)