昨天有人问我：“‘江淮’要造现代公司的H1，他们能造好吗？现在MPV前景不错，但竞争相当激烈，‘江淮’能有足够的竞争力吗？”

　　一口气问了两个大问题，我一时不知从何答起。反问道：“当今中国什么样的人发财了？”他回答说：“相当一部分一是靠权利垄断，二是钻政策和法律的空子投机。但这些企业很难讲有多长的寿命，因为他们没有经过真正的市场竞争，尤其是我们已经加入WTO了，他

们的角色会很快被真正有竞争力的企业取代。”

　　“你知道‘江淮’这些年来发展靠的是什么？”我又问。

　　他说：“‘江淮’以前一直是个名不见经传的小厂，可现在轻型客车底盘的产销名列全国第一，卡车和南汽打了个难分上下，企业搞到在汽车行业名列前茅的地位，他们在市场上的应变能力是相当强的，还真说不清借了哪家的东风。但搞MPV，对他们不仅是上一个新产品，更重要的是市场环境和当年不同喽，而且营销方式也客车底盘完全不同。”

　　江淮厂的全名叫做江淮汽车集团公司。说真的，我也不知道‘江淮’借了哪家的东风，但是江淮有些东西和别人是不一样的，那就是思维方式。记得第一次到江淮的时候，厂门口有个与众不同的标语：“系统思考，团队学习”。这两句出自美国管理学家彼得.圣吉所著《第五项修炼》。为什么把这两把写在企业管理圣经中的话挂在厂门口，我也不理解，只道是和其他企业一样的企业精神吧，并没有在意。厂区内没有见到烟头，车间里没有落地的零部件，职工食堂里干净整洁，再配上周边花木镶嵌的甬道，不经意间，到让我看到了江淮厂管理的严整有效和一种大批量机械化生产背后的人情味。

　　瑞风MPV的生产车间建设在与老厂区分开好远的开发区，与大学为邻。厂房高大宽敞，职工的工作服干净整洁，生产井然有序，严格的奥迪特质量评审制度，韩国专家和中国工人无间的交流等等，这些在现代化管理水平很高的轿车厂才能见到的东西，在这里都见到了。曾听说江淮厂有座“江汽大厦”，但在厂里却没有看见。

　　前些日子，听说一个企业的总工程师居然自己画出了一辆车的图纸，工人连夜加班赶制出了概念车。可在江淮我听到了这样一个故事，以前江淮厂有一批高级工程师，他们能够清楚地说出哪个产品的配置、技术要求，甚至加工精度。但现在，这样的能人没有了，不是江淮开除了他们，而是MRPⅡ——以制造资源计划为核心的计算机管理信息系统取代了他们的地位，江淮厂产品开发的速度明显加快了。以前全厂只有几十个品种产品，现在所有不同配置的产品加在一起有一千多种，一辆汽车有上万个零部件，要记住上千辆车的详细数据，当然是件非人力可为的事。再想想那位自己画图纸的工程师，好象看到了堂基歌德。

　　据说，在江淮之前有很多企业也引进了MRPⅡ，花费是江淮的几倍，但大多都失败了。信息中心主任告诉我，成功之道非常简单，一是“双向位移”，二是培训和使用。在购买MRPⅡ系统时，只买了少数基础软件，因为MRPⅡ是基于美国先进的管理经验开发的，比我们现在的管理水平超前大约15到20年，“全盘西化”肯定有问题。所以董事长提出了一个“双向位移”理论，一是向上位移，就是按照MRPⅡ管理软件的要求，重新调整企业的物流、资金流、信息流和业务流程，全面提升管理水平；一个是向下位移，就是对买来的软件做适应性调整，以适应现实的管理水平。现在，用信息化改造传统产业方面获得了巨大的成功，产品开发设计、采购、生产、销售都进入了计算机管理系统。同时，以MRPⅡ为核心的MIS再与3C集成为CIMS，这个项目获得了国家“863”应用示范企业称号。培训和使用，应该说来得更加朴实，就是贯彻时时培训的思想，对所有涉及到使用MRPⅡ系统的人员进行培训，让所有的人都会使用这个信息系统。各个部位的人都使用便会提出各种各样的问题，技术人员再根据提出的问题改进系统，这个洋软件很快就成了连管库房的工人都能得心应手地使用的工具。信息中心主任向我透露说，信息化让全公司的管理水平上了一个大台阶，现在MRPⅡ系统已经开始进入瑞风的产、供、销系统，搞现代化的产品，需要信息化的手段管理。

　　或许这就是门口那句“系统思考”的结晶。这里面包含了技术创新、管理创新和制度创新，内涵好生丰富。在当今这种体制下，如果没有系统思考的概念，同时实现这三个创新几乎是不可想象的。靠消防队式的管理——哪里有问题，现场办公就到哪里的老办法，搞不好现代的企业，就是生产了先进的产品，也很难把它变成商品。

　　有一个统计，日本和中国的中小企业大都遵循“1358”法则。就是说，有一个好的产品，企业能够风风火火2~3年；如果注意了管理创新，可以好个3~5年；如果再抓管理创新，可以好上5~8年；如果在这8年里没有注意企业文化建设，到了第8年，这个企业一定出现“成长瓶颈”。江淮厂从1990年开始成长，以后又出现了高速成长期，是否也会进入这个“瓶颈”呢？

　　书记王东生讲了这样一段历史。1990年产量是1000辆汽车，1991年是2580辆，1993年超过了10000辆。在很多中层干部就沾沾自喜，觉得很了不起，开始放任了。公司领导带领大家一起读郭沫若的《甲申三百年祭》，从中吸取李自成失败的教训；1994年，在内部搞了一次“延安整风运动”，干部们的头脑清醒了，强化了制度建设。在公司领导看来，在汽车这个竞争激烈的行业里，没有什么产品不能仿造，惟独不能仿造的就是学习力。于是，江淮把提高组织的学习力作为企业的核心竞争力来培养，这就演绎出了一个由小到大、由弱变强的历史，这就是你看到的今天的江淮。

　　吃过晚饭，我走进了职工图书室，只见里面挤满了人，轻声一打听才知道，今天成立职工读书会。粗略一数，人数200出头。他们身上有的还散发做机油的芳香，有的来自办公室，有的显然是新换的衣裳，他们在听一位满头白发的老作家讲读书，而且全场鸦雀无声，听得是那么聚精会神。听会议的组织者说，读书会还有将近100人去参加各单位组织的年终总结会，所以人没到齐。我几乎要呐出声来，一个3000人的厂子，居然有10%的人参加读书会，那该有多少人在读书啊？江淮厂的干部学习是全国有名的，但职工有这么高的学习热情，在全国也是头一次见到。

　　为什么有这么多职工在读书？有什么奖励吗？王书记笑着说，如果我们俩各拿一个苹果，你给我一个，我给你一个，我们谁都没有增加；但如果把你的知识给我，我把我的知识给你，那么你的知识变成了两个，我的也变成了两个。鼓励职工读书，一是帮助职工岗位成材，另一方面，职工通过读书可以陶冶情操，促进整体素质的提高。在江淮，不学习就要落伍，在竞争的领域、在知识经济时代，没有什么比落伍更可怕了。

　　克林顿曾经说过这样一句话：“继续教育是知识经济成功之本。”这话乍听起来似乎太空泛了，可在江淮我看到了中国人是的诠释，看到了厂门口“团队学习”内涵。不由得想起了江淮董事长左延安经常讲的一句铭言：“观念创新需要学习，学习孕育观念，观念引导变革。”我似乎真切地看到了“江汽大厦”，这大厦有三根支柱，第一根是技术创新，第二根是管理创新，第三根是制度创新，大厦的屋顶是以创建学习型组织为目标的企业文化。

　　美国GE公司之所以百年不衰，其成长速度令新生企业望尘莫及，以为GE本身是个学习型企业；世界500强中，每年保留下2/3的企业，这些企业都是学习型企业。一个企业是否强大，不在乎它有多少先进的设备，也不在乎它拥有多少博士，在乎它的队伍是否具有学习精神，是否能不断地从别人的成就中吸取营养，并随时消化吸收使之为我所用。江淮厂的规模和成就，虽然无法和GE这种世界级的企业相提并论，但江淮已经具备了这类长期高速成长企业所具备的“基因”。

　　到现在，我已经不用再回答江淮能不能造好瑞风了，也不用回答江淮有没有足够的力量参与MPV的竞争了。因为，在江淮人有清醒的头脑，体内充满了有永恒的动力。