汽车产业的演进表现为技术与生产组织方式的革新与进步，两者在产业演进过程中往往是相辅相成的关系。正如100多年前福特创造的大批量生产方式，支持这一历史性变革的是零部件的互换性。同样道理，模块化的技术改变了供货的模式，打破了传统供应链周转的流程。具体表现为将原本进入整车厂装配或生产的散件，转由系统集成商以系统或分总成的方式直接进入整车装配线。例如车门组件。通常这一类系统中都含有电子控制系统和元器件。

　　市场要求改变传统的供应链模式

　　汽车工业传统的供应链由整车厂商、原材料及零部件供应商、汽车、零部件经销商等环节构成。整车厂是供应链的中枢，其上游是原材料及零部件供应商，下游是汽车、零部件经销商。在供应链的上游，物流渠道由原材料及一、二、三级零部件供应商组成。它们依照整车厂的定单提供成品、半成品、原材料。整车厂掌握着产成品的设计、工厂投运、原材料采购、生产制造、储存管理、销售、发配运输直到客户服务及市场需求预测全过程。生产什么？怎么生产？整车厂说了算。生产指标是定死的，工厂的注意力集中在高度自治的工艺过程的操作上。作为物流价值链上的一环，上、下游供应或经销商其生存质量和发展空间基本受制于整车厂。上述传统框架结构是供方驱动的生产模式。

　　但在一个开放式的市场上，必须考虑高度动态的市场对产量、品种、产品品质的需求，考虑工厂与供应链其余部分之间的动态交互的关系，即按需方驱动生产模式运营。模块化的供货方式利用信息技术，对上游和中间厂商物流通道的再造，对整车厂业务流程的重组，通过物流运转效率的改善，达到满足个性化需求的规模化定制方式。这一模式的采用，将引起革命性的变革。

　　系统集成商将脱颖而出

　　模块化供货的一个重要的支撑条件是企业内部实现信息化管理。模块化技术为供货模式提供了解决方案，信息技术则为实现方案提供了必要条件。实践表明，模块供货“敏捷”性对合作过程的同步性要求严格，因此对信息技术的依赖程度很高。例如戴-克集团在其生产的Smart轿车中引入模块化技术，系统商被要求在设计初期即对车型的开发提供意见，提交模块化配套的规划。在生产过程中，生产线的备件基本是“零储备”，供应商必需与生产节拍相一致，无论是一批同规格的制件还是同品种不同规格的制件，均要求在指定的时间内进入装配线。其次，随着整车厂自制件、二、三级零部件向系统件“集成”，原本的依附关系发生转移。目前“集成”主要集中在紧固件、连接件、机电一体化总成或电子设备。以锁止装置为例，电子式车身综合锁止系统中电子元件取代了其中70%的机械部件。“转移”的实质是资源的一次重新配置，供需关系的变更。主要通过三个层面体现出来。

　　其一，由于零部件集成度的提高以及部分零部件的削减，一方面使得原本直接向整车厂供应的零部件向系统集成商的产品“集结”，另一方面系统集成商下游的部分二级供应商将退出市场。这一过程将在市场“优胜劣汰”的规律主宰下，由具备综合竞争力的胜出者与系统集成商结成利益共同体。据资料显示，全球具备系统集成能力的供应商将在今后3～5年时间里削减50%的二级供应商。

　　其二，在传统的供应链中，系统集成商通常为一级供应商，角色定位单一。随着对横向(二、三级零部件供应商)与纵向(整车生产商)“集成”角色的确立，与整车厂维持关系的前提条件是敏捷、高效率、低成本的系统“集成”能力。因此具备条件的系统供应商除去承担自身产品的研制、生产外，对下家(二、三级供货商)必需具备良好的协调能力，对上家(整车厂)生产计划要具备高度的同步性。为此其在供应链中的地位由单一的上游角色变为供应链中承上启下的关键结点，与整车厂的关系从“受制”的状态转为互动的关系。与此同时，已往由整车厂承担的供求关系中协调风险也一并转移过来。协调难一直是供需链条中不容低估的挑战。例如生产门锁的基尔凯特公司与福特公司因一份新的合同协议而中断供货，致使福特集团的销售额损失近亿万德国马克。

　　其三，供方驱动的生产模式是采购、制造、销售的价值链一体化。这种经营模式难以与外部快速运转的经营环境同步。因为只有保持在所有价值环节中做得最好，才可能取得整体的竞争优势。为此，整车厂通过对业务流程的重新设计，“剥离”部分零部件、总成件，精简核心主业，以便用更多的精力专注自身的核心竞争力。实际上，目前欧洲的整车厂模块化配套额有的已高达80%～90%。

　　模块化技术和供货模式提供了解决方案

　　目前这一技术的应用主要集中在车身及车身附件、汽车机电一体化或汽车电子设备上。推崇这一技术的整车制造商包括大众公司、戴-克集团、菲亚特公司、PSA集团和通用/欧宝公司等。尽管多数公司处于不同的应用阶段，但一个共同点是它们都是具有欧洲背景的公司。

　　任何一项技术的产生都有其促成的条件和驱动力。同为降低成本的创新技术，源自美国三大汽车公司的“全球化采购”，推崇的是竞争与开放式的经营理念，侧重于供应链上游资源的优化组合；而数量庞大、作风专注精细的企业团队以及由此衍生的人文哲理造就了丰田公司的“精益生产”，它强调的是消除生产全过程各非增值环节带来的浪费；同样道理，扎根于欧洲汽车公司的模块式技术和供货方式，也有其存活的“土壤”。

　　以大众和戴-克集团为例。一直以来，德国国内的汽车业的劳动成本居高不下，分别较美国和日本高出32.6%和55%。劳动生产率西欧要比美、日公司低10%。最为严峻的是市场形势。本国乃至欧洲汽车需求呈现饱和，同时又面临美国、日本厂商在这一市场步步进逼态势。为此，在紧守本土，稳住欧洲，全力开拓亚洲和美洲市场的战略引导下，大众和戴-克集团开始加快向城外扩张的步伐。全球化的市场不仅竞争异常激烈，而且消费的层次、产品的特性更具多元与个性化。显然产品生产过程中的低成本、产品面市的速度，品种的多样性是扩张战略的竞争核心。三者的兼容性犹如一道坎，对于规模经济特征的产业，似乎难以逾越。但模块化技术和供货模式为打通三者间的边界，提供了解决的方案。这是这一创新技术在德国乃至欧洲一些汽车公司获得广泛推崇的内在驱动力。因为如何应对由地区性向开放性全球化生产经营带来的新挑战，是欧洲汽车公司面临的共同的紧迫问题。

　　在现实与未来之间改写企业命运

　　从目前实施的效果看，雄厚的电子工业基础，成为欧洲整车生产商投入这一创新活动的强有力的保障，尤其是在汽车微电子基础研究、应用和制造领域内，包括基础元器件、集成电路技术及汽车专用电子设备方面拥有一批技术积淀深厚的跨国专业公司。在影响这一技术扩散的因素中，技术作为成本因素，是零部件供应商进入的一道门槛。李尔公司2000年在一次公开的场合展示了自行研制的汽车内饰模块系统。其中仅车门单元组件的研制费用就高达100多万美元。其次，随着一部分原本在整车厂内周转的制成品被分流出去，供应商将被迫分摊生产过程中发生的成本，成本风险增大。由于系统集成商在上、下家之间扮演的重要角色，整车厂与系统集成商一旦发生利益冲突，合作将变得十分困难，损伤巨大。系统集成商与二、三级供应商也有类似问题。因此寻求协同并进、利益共享下的体系架构，是新型供需关系面临的课题。一位曾在西方汽车界管理层供职多年的资深人士指出；除非有重大危机发生，否则要改变汽车业根深蒂固的组织结构和经营观念不是一件易事。从这个意义上说，模块化供货，技术问题并不是最大的障碍，因为目前主要汽车生产商和供应商在设计、管理、制造水平上不相上下。难就难在更新观念，摒弃传统的思维定势。

　　综上所述，模块化组装技术和供货模式，在技术上，它的“集成与共享”的特点降低了企业的运营成本，提高了产品对市场的响应速度；在管理思想上，立足于在刚性和大批量的生产方式中，植入“柔性”的概念，化整为零，简化工艺，以“强而精”的内部资源配置替换“大而全”的生产布局；在管理手段上借助IT技术，以便创建适应现代市场型态的快速反应机制。在汽车业全球化的经营背景下，这一技术的传播无疑将在现在与未来为传统行业在技术与组织模式上注入新的活力，从而改变企业的命运。(未完待续)

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