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别克赛欧、夏利2000、丰田柯斯达(即考斯特)、雪佛兰开拓者、华晨中华，近期先后下线的5款新车，在世纪之交的中国汽车市场掀起了波澜。 其中，由上海证交所上市公司华晨集团(600653)制造的中华牌轿车，是中国第一款拥有整车自主知识产权，从造型到性能都可与跨国公司产品竞争的轿车。 由华晨中国汽车控股有限公司先后投资5亿美元，历时3年研制开发的“中华”牌轿车，其市场定位是专门为中国人设计的中高档车型。 4600万股换汽车仰融是谁？ 43岁的仰融，是华晨中国汽车控股有限公司CBA、简称华晨汽车——第一家登陆美国纽约交易所的N股企业董事长兼总裁。上交所上市公司华晨集团600653董事长。这位宏观经济学博士，曾任中国金融教育发基金会常务理事、副会长。 1992年6月，经国家国有资产管理局批准，华晨汽车在百慕大建立境外国有企业。其控股股东为中国金融教育发展基金会，持股55.7%。华晨汽车的核心业务是沈阳金杯客车制造有限公司简称金客，拥有51%的股权。1992年10月，华晨汽车在纽约交易挂牌。被华尔街视为中国政治概念股的CBA，首日上市劲升二成半，成为当天纽约交易所最活跃的股票。开创了中国国有企业到海外上市的先河，成功地引进了8000万美元的外资。 华晨的汽车故事，要从金杯讲起。别看一汽金杯目前在证券市场表现不怎么样，但早在1988年，公司前身金杯汽车，就进行了股份制改造，发行1亿股股票。筹集资金不易呀，4600万股不知该卖给谁。金杯那个急呀：引进日本技术和设备，但缺乏资金，生产无法正常运转。也许是怀着赌一把的心情，仰融用现金买下了这4600万股。金杯和华晨扯在了一起，为彼此下一步的合作奠定基础。 看到国有企业融资的难处，仰融冒出一个大胆的想法：为什么不能从海外开辟股权融资？乘着小平南巡的暖风，金杯用自己属下的优质资产，丰田海狮客车制造厂资产入股占60%，华晨以现金入股占40%。7个月后，一个概念完全不同的国有企业，通过改制，于1992年10月9日，在纽约交易所挂牌。在当时国际大环境不利的情况下，中国企业境外融资只有合资和借债两种方式。海外股权融资天方夜谭的事，让仰融给办成了。 这时的仰融，依然没想自己会投身汽车业。他热情地发挥金融特长，帮助金杯汽车在上海证券交易所上市，后者成了当时沪市上市企业中最大的异地股。按仰融的设想：帮助金客构架两条资金管道：一是CBA在美上市的美元，一是金杯汽车在沪上市的人民币。仰融和华晨运作熟悉的金融，金杯汽车干汽车老本行，分工明确。 但天有不测风云，金客效益不断下滑，华晨汽车股价连连下挫。为了给股东们一个交待，不懂汽车的仰融于1995年1月进入不熟悉的汽车领域，行使大股东权力。 正当仰融他们奋力救助金客时，金杯却支撑不住了。1995年4月，一汽收购了金杯，将上市公司改名为一汽金杯。 也许是一汽一句“你们不懂行”激怒了仰融。在接受美国《领袖》杂志的专访时，仰融表示，自己就是在这种情况下，下定决心，静下心来，卧薪尝胆，开始认真研究汽车行业。 中国人的汽车梦 仰融开始在世界各国知名汽车厂商间穿梭。各个厂商都有自己成功的经验。谁的路更符合他的条件呢﹖在参观各种厂家后，仰融最感兴趣的模式是韩国成功模式：拥有自己的知识产权，零部件在全球采购，成本低、产品质量高。仰融决定走韩国的道路。 在仰融眼里，所谓中国人自己的汽车是指：知识产权是自己的；汽车质量与世界同步；具备出口竞争能力；价格中国消费者能接受；零部件国产化率达到85%以上；符合中华民族文化。 不断摸索中，仰融认识到，制造汽车，必须具备制造车身的较强的冲压能力，金客公司是现成的；还必须具备很好的动力总成，即汽车的心脏发动机。天降甘露，1996年，江总书记在沈阳视察时，特批了引进日本三菱发动机的项目，中资占51%，绝对控股。具备了上述两条基本条件，仰融开始着手构造中国人自己的汽车梦，走全球专业化分工道路。 1997年6月，与意大利设计公司签订设计合同，由意大利设计公司著名汽车设计师久加诺设计，项目开发费用仅3078万美元，只占同类引进车型生产许可证费用的67%。 挑选技术中心在国外，注册地在国内的中外合资零部件企业参与产品开发，以确保质量。 这样算下来，新设计开发投资产品的最少耗资：车型设计费用6200万美元；配套零部件开发费1亿美元；固家资产投资四大块——冲压、焊接、涂装、总装共计2.5亿美元；剩余购买零部件及生产周转流动资金，共计5亿美元。 可钱从哪里来呢？ 金融食物链 汽车工业是金钱堆起来的，仰融运筹帷幄，开始从资本市场运作资金。 1998年11月23日，华晨汽车在香港收购了上市公司欢乐天地1188壳资源，把资本运作的触角指向了香港。1999年1月配股集资1100万港元，投到内地一家汽车零部件厂。华晨在向市场暗示，将不断地向上市公司注入优质资产。 1999年3月，珠海华晨控股有限公司成立，收购目标确定为沪市上市公司申华实业。 当时，申华实业大股东君安和董事长衢建国正打得不可开交，华晨择机入主大大降低了收购成本。当然，华晨入主申华主要因素是：由于CBA的大部分股权在教育基金手里，每年受益上市公司不少利润，作为一家非赢利性机构无法运作这些资金。如果把这部分利润能装入国内上市公司里，就能放大市值，让这部分利润发挥更大作用。 10多天后，华晨如愿以偿。证券市场焦点的君申不再争，华晨“杯酒释兵权”，华晨顺利进入申华，众人雾晨看花。 接着，5月19日，申华实业与沈阳金客签署了产品销售代理协议。按规定，金客要按1%的销售额，给申华实业提取佣金。无主业的申华实业成为汽车行业的销售代理商，进入汽车业。 为了充分发挥华晨汽车的融资功能，1999年8月，华晨汽车正式向香港联交所递交了二次上市的A1申请表。并成功募集6.5亿港元。 仰融最理想的金融食物链：申华实业拥有CBA，CBA拥有香港上市公司。 光有资金不够的，仰融还有别的绝招。 梦想成真 与国内其它汽车制造不同的是，仰融的汽车梦不是平地而起，是有基础的。以老养新，是别的企业所不具备的条件。 经过一番整改，金客走出困境。产销量从1996年的1万台，发展到1997年的2万台，1998年的3万台，1999年达到4万台，2000年实现6万台，呈逐年递增趋势。体现在上市公司CBA的每股收益；从1995年的每股20美分，1996年的每股40美分，跃升1997年第股1.2美元，1998年每股2.15元美元，1999年达到4美元。呈跳跃式地发展态势的金客，源源不断地为汽车梦输入血液。 在积极开拓整机的生产和销售的同时，仰融也加速了向利润丰厚的汽车零部件制造业进军。几年来，华晨投资50亿元人民币，通过新建、参股等形式，先后在汽车领域拥有了10多家控股或独资的公司，从只有单一支柱的整机厂生产扩大到上游的零部件生产厂，不仅能分享较高零部件行业利润，而且能保证稳定的配件来源。 为了规避生产中的风险，华晨的做法是：先按最小、最佳的经济规模设计工厂，班产3.5万辆，作业制为普通单班制，年工作日为252天。年产7万辆时改为普通双班制，如果市场旺销，则实行普通三班制成为“四班三运转”工作制，年工作日为288天，年产量可达10万辆。如年工作日为356天(即除法定假日外每天都有人工作)极限年产量可达15万辆。综上所述，华晨避免风险的办法是以最小、最佳经济规模迅速起步，而后通过增加作业班次，采用“四班三运转”新工作制，提高产量。 在零部件供应体系上，华晨已与国内外零部件供应商建立起多层次的合作关系；在分销服务体系上，华晨参照丰田模式已在全国拥有800余家颇具规格的特约经销商、专卖店，还拥有180余家维修服务点。 仰融闯荡了这么长时间，时刻感受到必须培育自己人才的压力。1999年5月，华晨拿出1亿元人民币，在清华大学成立了一个清华大学汽车工程开发研究院。并捐出“中华”轿车项目的产品设计资料、工艺设备的图纸和技术。仰融要培养自己的汽车人才队伍。 由于采用国际化大分工生产，最大限度地降低了成本，减轻了融资能力。仰融只准备拿出5亿美元开发生产新产品。相对应的是，上汽为开发生产新产品投资15.2亿美元，一汽捷达投资116亿元人民币，二汽投资108亿元人民币。(记者卢晓平／文) 请您点击此处就本文发表您的高见 主编信箱
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