——华晨集团开发中华轿车带来的思考

　　别克赛欧、夏利2000、丰田柯斯达、雪佛兰开拓者、华晨中华，近期下线的5款新车，给世纪末的中国汽车市场掀起了阵阵涟漪。其中，华晨集团的中华牌轿车是中国第一款拥有整车自主知识产权，从造型到性能都可与跨国公司产品竞争的轿车———

　　本报记者 王政

　　流线型车身透出稳重的气息，水滴状大灯活泼中不失高贵，镀铬水箱格栅大方又充满动感，4880毫米车身堪与C级车媲美，舒适宽敞、内饰华美的乘坐空间，配备2.0升4缸多点电喷发动机，最高时速190公里，百公里耗油仅为6升，装备ABS防抱死、安全气囊、安全带预拉紧装置……

　　如果这一切并不能让你感到惊奇，那么下面的几句话一定会引发你的兴趣：

　　———中国第一款拥有自主知识产权、并可与跨国公司产品一争高下的轿车，从开发到下线仅仅3年；

　　———没有靠国家投资一分钱，全靠华晨集团在国内、海外融资5亿美元完成，项目投资远远低于人们估计的100亿元人民币；

　　———由意大利设计公司著名汽车设计师久加诺设计，项目开发费用仅3078万美元，只占同类引进车型生产许可证费用的67%；

　　———投产初期国产化率即可超过75%，关键性配套件全部实现国产化，两年后的国产化率可达到95%，远远高于合资品牌40%的平均水平；

　　———整车生产成本与国际著名汽车公司同一档次车型成本相近；四种不同配置，预计市场售价在15万—25万元，比同档次合资车型便宜30%—50%……

　　这就是华晨集团12月16日下线的中华牌轿车给我国轿车工业带来的惊喜。

　　我国汽车工业自主开发存在哪些障碍？如何提高？与现有轿车企业相比，华晨具有哪些优势？又面临哪些挑战？中国轿车工业“入世”后将如何发展？让我们从华晨的前进道路中，寻求答案。

　　自主开发不应被误解为完全由自己民族技术力量完成开发，走出去，借“外脑”，不仅是国外汽车公司通行的做法，也是中国汽车企业提高开发能力的现实选择

　　“中国轿车企业的自主开发究竟存在哪些障碍？我认为首先是观念上的障碍。”华晨集团仰融董事长开门见山，自主开发，顾名思义就是自己作主开发，可以是完全以自我的意志和能力去开发，也可以是以自我的意志委托别人去开发。自主开发不应被误解为完全依靠自己民族的技术力量来完成。

　　目前，世界许多名车并非由该公司所在国的人设计。如奔驰S系列、A系列轿车，丰田凌志GS—300，福特Ka等。另外，世界各大汽车公司主机厂零部件控制率只有30%—40%，它们推出的高性能、高技术新锐汽车，无不依赖于其配套件供应商的密切合作才得以实现。这意味着当今全世界不存在完全自主开发的汽车公司。

　　近年来，世界上出现了一些被誉为“世界车”的名牌轿车，如欧宝威达、菲亚特泊里奥、帕斯特、高尔夫、丰田佳美等。它们的成功得益于造型风格能满足全人类的审美观念，因此过去多次提出的“民族风格”概念已渐渐淡化。本田公司、马自达公司都把设计中心设在德国。意大利著名的伊地亚(IDEA)汽车设计公司的造型设计人员来自欧、亚、美多个国家。总之，对“自主开发”一词必须有新观念。当然，大前提不能变———轿车企业必须拥有整车100%的知识产权。

　　“华晨中华牌轿车，就是中国人具有100%整车和主要配套件知识产权的民族轿车品牌。”仰融认为，中国现有轿车工业基本上是巴西模式，合资的轿车企业没有产品自主开发权和自主开发能力。因此，走出去借“外脑”，不仅是世界各大汽车公司的普遍做法，更是中国汽车企业提高自主开发能力的现实选择。

　　市场化机制、科学管理、先进的开发理念、多层次零部件配套体系、遍布全国的分销服务体系、便捷的融资方式、严格的财务制度，决定了华晨的竞争能力

　　华晨集团近年来涉足汽车工业，从发动机等零部件，到金杯客车，再到现在的中华牌轿车，已经取得了可喜的成绩。但是，汽车工业是一个技术、资金密集型行业，一汽、上汽、东风等“三大”，国家投资了上百亿，花了十几年时间，都没有形成轿车自主开发能力，也始终缺乏市场竞争力。作为一家新兴轿车企业，华晨集团究竟有哪些优势？

　　仰融董事长介绍说，华晨中国汽车控股有限公司成立于1992年，是第一家在海外上市的中国公司。华晨公司是沈阳金客公司的控股股东，几年来，华晨投资50亿元人民币，通过新建、参股等形式，先后在汽车领域拥有了10多家控股或独资的公司，还与清华大学合资组建清华汽车工程研究院。目前华晨公司已成为研究设计并生产多种车型和零部件的汽车集团公司。虽为轿车界的新成员，但仰总认为，华晨在体制、经营机制、融资方式、设计开发、零部件供应体系、分销服务体系等各方面具有特殊优势。

　　在体制上，华晨公司是上市公司，也是一个真正的市场化公司，华晨的管理机构精干、高效，因此决策迅速快捷；在经营机制和管理思想上，华晨以销售为龙头，质量为生命，充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用资源，最大限度地谋求最佳经济效益；在产品开发上，以雄厚的资金为后盾，寻求国内外最佳的合作伙伴；在零部件供应体系上，华晨已与国内外零部件供应商建立起多层次的合作关系；在分销服务体系上，华晨参照丰田模式已在全国拥有800余家颇具规格的特约经销商、专卖店，还拥有180余家维修服务点；在融资方式上，凭借在纽约、香港、上海的三个上市公司，形成金融资本互动格局；在财务制度上，充分发挥自身金融运作特长和财务管理优势，制订严格的各类费用审批制度，运用财务手段对各类经营活动、工程项目进行全方位控制。

　　市场容量、车型周期，直接制约着轿车企业能否达到经济规模。华晨的做法是以最小、最佳经济规模迅速起步，而后根据市场需求，通过增减作业班次，提高产量；通过精益生产降低成本

　　前几年，一提起轿车，就必须有年产15万辆乃至30万辆的建设规模。说这是经济批量，否则就不经济。其实人们忽视了应用经济规模理论的前提———要有规模市场。受这一理论的影响和汽车需求量预测错误，造成我国现已建成轿车年生产能力多达140万辆，但销售量仅为57万辆，60%的生产能力放空，企业背上了沉重的债务包袱。

　　为修正上述失误，躲避风险，一些规划者提出所谓“整体规划，分步实施”方针，即首先根据上述“经济规模”的整体规划建设大厂房，按经济规模达产需要设计布置生产线。但是，这一方针忽略了一个极重要的因素，即当今国际上一种全新造型的轿车，其造型设计寿命周期充其量也只有4—5年。此外，一个全新车型的市场培育期至少需半年，因此新项目根本没有分步实施的机会，就面临着车型更新问题。所以，盖大厂房，规划大纲领生产线是没有必要的。

　　华晨避免风险的做法是：先按最小、最佳的经济规模设计工厂，班产3.5万辆，作业制为普通单班制，年工作日为252天。年产7万辆时改为普通双班制，如果市场旺销，则实行普通三班制成为“四班三运转”工作制，年工作日为288天，年产量可达10万辆。如年工作日为356天(即除法定假日外每天都有人工作)极限年产量可达15万辆。综上所述，华晨避免风险的办法是以最小、最佳经济规模迅速起步，而后通过增加作业班次，采用“四班三运转”新工作制，提高产量。

　　在降低成本上，华晨的做法是：开展精益生产，实施适时生产，实时后勤供应，加快物料流通速度，降低各类仓库的库存水平，提高资金周转速度；实施以销定产，避免产品积压，资金沉淀；开展车间班组的目标成本管理；严格控制各类原材料、辅助材料的消耗定额，大力开展各类原材料的国产化工作，以求降低材料成本；采用先进的劳动工时定额和劳动作业形式，最大限度地降低劳务成本。据了解，由于采用了上述措施，“中华”轿车比国内轿车项目节省投资50%以上。

　　“入世”后中国汽车工业面临着跨国公司巨大的竞争压力，华晨集团作为一家新兴的轿车企业，虽然在机制等方面有种种特殊优势，但同样面临着质量、品牌、分销服务体系等一系列挑战。让我们祝福华晨一路走好。

　　《人民日报》(2000年12月18日第十版)