“自主品牌如果整体竞争能力没上来，长安孤掌难鸣。”2014年5月30日，朱华荣在接受《汽车商业评论》记者采访时如是说。
如果参照其他汽车强国的发展路径，这算是事实。但此时，外界更愿意将其理解为这位重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)党委书记、副总裁的谦逊。
当下的背景是，今年前5个月，中国品牌乘用车销量为306.40万辆，同比仅增0.94%，远远低于11.13%的行业平均水平，市场份额由去年同期的39.43%跌至36.51%，连续8个月下滑。
相较之下，长安汽车1月至5月累计销售110.5万辆，同比增长25.7%，位居行业第一。如果排除微车和合资公司销量，它凭借33.1万辆的中国品牌乘用车销量业绩，有着更好的增长率——42.8%。其中，逸动卖出6.2万辆，跻身所处细分市场的第一阵营。
巨大的反差自然容易引人侧目，而再向前回顾，2013年，长安的成绩是212万辆，中国品牌乘用车占其中的38万辆，增幅达71%。只是，当时，大家关注的焦点还在快速崛起的河北汽车企业——长城身上，长安领导层也曾前往“取经”。
时移势易，朝夕间长安汽车成了学习的样本。在人们的印象中，长安并不善于表露野心，在遭到非议时也不急于辩驳。一个最简单的问题摆在了面前，当下，中国汽车自主阵营的排头兵为什么是长安？
众所周知，在经历1990年代“军转民”的阵痛后，长安汽车以微车起家，并曾经在这个领域盛极一时。2006年1月，徐留平出任长安汽车总裁，开始了带领当时的微车之王转型道路。当年底，首款轿车奔奔上市，长安正式进军轿车领域。
在初入轿车的头两年，由于尚未形成规模效应，“奔奔作为第一款小型轿车，盈利能力不高”，而当时的产品杰勋和志翔更因为产品力弱而根本无法打开局面。
其时，对于未来怎么走，长安内部则产生了分歧。一派认为要将主要精力放回自己最擅长的微车；另一派则坚持“未来中国市场发展潜力很大，特别是乘用车，如果不进入这个领域要吃亏”。最终，第二种意见占了上风。
接下来，问题转移到“怎么干”上，是寄希望于技术购买的捷径，还是选择最为省力的抄袭模仿？抑或用最“笨”的方式——从零起步进行正向研发？问题的答案人所共知。
很快，长安开始真正斥巨资在海外设立研发中心、在国内布局生产基地。而几乎就在同时，它的微车业务被上汽通用五菱反超，丧失了往日“微车老大”的地位。不菲的投入与漫长的回报周期让指责、质疑扑面而来，有些甚至来源于企业内部。
“徐留平到来后，长安的战略把控没出过问题，坚持认为未来中国市场发展潜力很大，特别是乘用车，如果不进入这个领域要吃亏，于是果断投入。”回忆起当时的情景，如今的长安汽车总裁张宝林如是说。
当时的中国汽车虽然在销量上高歌猛进，但不少人已经感到了丝丝危机。从业者们明白，眼下所谓的发展是以违背汽车业的发展规律为代价，然而，他们却在创新和效率、利润和成本的选择判断上习惯性地犹豫，举棋不定。
长安的抉择让它一度“带着镣铐跳舞”，而这却成就了它今日的种种荣耀，曾经的指摘成为了让竞争对手望尘莫及的强大武器——“为我所用”的“24小时不间断研发”能力、海外技术情报搜集和市场准备“前哨战”、2020年突破100万辆的产能规划，以及完成产品结构更新的微车谱系。
长安的发展路径已经从以提升开发能力为重点，转向更具体系能力的“四化”——平台化、家族化、通用化、模块化。这是走向国际级汽车制造商的必由之路，中国本土公司鲜有能及。
品牌建设方面，长安汽车建立起了长安企业品牌，长安乘用车品牌、长安商用车品牌、长安动力品牌、长安公益品牌等完善的品牌谱系。以其最新的乘用车品牌slogan“前进·与你更近”(Driving forward with you)的诞生为里程碑，标志着乘用车品牌在前进中以客户为尊，以提供品质优异、科技领先的解决方案为品牌使命。
从更加宏大的角度审视，长安在中国汽车市场中的竞争已经跨入体系级竞争层面。长安曾经公开表示，长安与上汽通用五菱的竞争实质上就是长安体系和通用体系的竞争。2001年五菱汽车并入上汽通用体系后，通用和上汽的管理已经彻底改变了这家偏安柳州的汽车企业。
在所有这一切搭建的过程中，领导层的战略研判无疑起到了根本性作用，让长安能够“没有走偏，选对了方向”。当很多汽车公司做事基本上是按照摸着石头过河的套路进行时，长安一直在架桥。摸着石头过河的企业，过河前一段或许很快；但摸到河中间，水深了就难以逾越，这时，长安的桥已基本成型。
过桥显然比摸着石头过河要强不知多少倍，那么长安如何建桥，除了大方向把握准确，徐留平认为，如果更进一步谈经营，那么优秀的战略、优秀的团队是关键。具体言之，《汽车商业评论》认为，这可能包括长安内部的三个关键因素。
第一，领导层紧密参与专业领域决策。
与当下一些国企高层脱离具体业务不同，确立正向研发模式后，长安汽车要求领导层必须参与业务中重大决策，发表意见。
比如，董事长徐留平对汽车业的判断是“时尚大工业”，因此非常重视造型，长安几乎每款新车都有过在造型设计阶段被他不停过问的经历。最新上市的长安CS75曾经在造型冻结阶段前一刻被他推倒重来。
再比如，长安一直遵循着严格的领导驾评体系。在新车开发阶段，长安便要从市场买来几款对标车型，从各部门负责人到总裁，每人都要亲自驾驶，说出汽车的优、缺点，供开发人员参考。投产后，生产出来的前三批汽车，这些领导同样要逐一参与驾评，提出意见，供生产线改进。
第二，通过标准流程进行管理。
徐留平曾经说过，“汽车工业最难的不是技术而是管理”，一家企业成熟与否的标准也在于此，它是体系得以形成并正常运行的基础。
通过借鉴国际一流汽车制造商的经验，以及自身项目历练的累计，长安汽车已经形成了七套严密的管理流程，涉及研发、制造、采购、质量、客户关系等方面，比如长安汽车产品开发流程(CA-PDS)、长安精益制造管理体系(CPS)和最新对外公布的长安品质试验验证体系(CA-TVS)，以及今年开始向供应商推行的长安供应商质量认证体系(CA-QAP)。
根据长安产品开发流程，在产品开发过程中，所有关键截点都需要最高领导签字才能通过。这不是简单的行政手续，而是领导人亲自召集会议，各业务部门负责人汇报对该阶段的评估情况，财务部讲解成本考核是否合理，市场部门则分析该产品是否符合所在市场的变化情况，等等。只有所有评估通过，才能进入下一目标截点的运行。
某种意义上，流程意味着约束，但却是高品质产品的保证。这样的做法能够令成功可复制，可预期。
第三，确立浓厚的学习型企业文化。
站在巨人的肩膀上会看得更远。在长安，学习汽车行业最新发展动态已经成为“规定动作”。领导层的时间安排规定被称为“622”，60%的时间抓日常业务，20%的时间建标准，还有20%的时间负责带队伍，所谓“带队伍”指的便是带领员工学习。
长安汽车要求每一个领导干部必须讲课，有的教材甚至是由徐留平亲自编写。他对本刊记者说：“干汽车不是什么人都能干的。汽车产业有它的规律。不是在这里边干就能领悟。所以，一个企业必须不停地拷问企业的规律、产业的规律。”
汽车是一个产业链长、竞争态势复杂多变的行业，只有不断学习，接触新的知识，才能透过纷扰的表象把握行业发展趋势和内在逻辑，才能保持清醒的头脑和准确的判断力。
徐留平认为，这种对规律的理解必须是深入骨髓的。就像毛主席语录，你必须要学进去，把它变成你的灵魂。否则不能领悟。
虽然是一家国有企业，但是它的勤奋度和上进心却不输于任何一家民营企业。长安的目标是世界一流先进的汽车企业，在《汽车商业评论》看来，这并非空言，虽然还存在着这样或那样的问题，但志存高远正是长安人在一片赞扬声中保持谨慎、积极进取的原动力。
这里就必须再要谈自主品牌的整体命运，因为先前的粗放发展或者说摸着石头过河的做法，不少自主品牌企业必须付出调整的代价，如果不付出代价，显然是不符合自然规律的。我们认为，当下的调整是必然的，但什么时候能调到正常的轨道上来，长安的经验值得研究。
