应用底线思维，共克时艰 —— 麦肯锡给车企的“抗炎”建议

作者：彭波、王平

进入新的20年代，黑天鹅事件接踵而至。对车企来说，影响最大的无疑是这次新型冠状病毒肺炎疫情。此次肺炎疫情波及面很广，对全社会的消费、供给、流通等都可能带来很大影响。那么此次疫情对2020年汽车市场会带来怎样的影响，整车和零部件企业又应该如何应对呢？

对2020年车市影响的初步判断

如果回顾2003年SARS时期的车市，我们会发现，汽车市场并未受到负面影响，当年轿车市场二季度同比增长近70%，三季度也同比增长超过50%。SARS触发了大家对私密出行空间安全性的向往，是2003年车市获得爆发性增长的原因之一。

然而，我们认为，今年的疫情对车市的影响总体将是较为负面的。因为今年的情况与2003年SARS的情况有几个方面的不同：

首先，宏观经济环境不同。此次疫情对上半年的经济特别是消费市场会有一定影响。2003年，中国的产业结构工业占比近60%，服务业不到40%，而近年来，服务产业GDP占比已经超过50%。疫情直接冲击的就是服务产业，比如旅游、餐饮、航空、零售等等。另外，2002-2003年我国尚处于经济高速成长通道， GDP连续保持9~10%速度增长，而且中国刚刚加入WTO不久，上升势头明显。而现在中国经济基盘变大，发展的压力较大。直接的后果就是遭受到冲击的中小企业需要更长时间缓过劲来，由于中小企业占到就业人口的80%，中小企业的表现也会直接影响到消费者购买力。

其次，车市发展阶段不同。2003年我国汽车保有量为2400万辆，汽车才刚刚开始进入千家万户，首次购车率几乎是95%以上，千人保有量不到20台。如今我国汽车保有量超过2亿辆，首次购车率降到70%以下，千人保有量达到150台以上。尽管此次疫情使大家知道私家车的重要性，但一二线城市主要是换购或增购，疫情对一二线城市的拉动作用将比较有限。可能拉动的需求主要体现在四五线城市，但由于服务业和中小企业遭到冲击，这部分需求又会被经济前景的不明朗所抑制。

最后，疫情广度深度不同。 2003年SARS主要是打击了北京、广东和香港等少数地区和城市，云南、贵州、新疆、黑龙江等省市都没有出现病例，内地5300多病例，广东及华北五省市占~97%。而本次疫情影响了全国各地，确诊人数截至2月4日已经超过2万人，并且还在继续扩大。波及面广带来一个问题是4S店销售受影响。二月份特别是二月上中旬，众多省市的4S店很难正常开业。另一个波及到汽车行业的问题就是供应链的问题。对汽车行业来说，整车和零部件的大省市，比如湖北、浙江、广东、重庆、江苏、北京、上海等，都居于确诊病例数前列。这意味着整个产能供应和供应链保证恐怕会受到较大影响。汽车两三万个零部件，缺一个就无法下线，供应链将在一季度受到严重的挑战，尤其对库存深度较低的车企而言。

因此，对车市而言，本次疫情对本来已经处于回升势头的整体市场还是一个不小的打击。从2019年的11月开始，车市本已经开始逐步回暖，不少车企2020年1月份前20天的销售情况比较乐观。我们认为，此次疫情对于一季度的影响很大，第二季度能否反弹，还取决于后续疫情的发展和应对，但中长期来说，不会有太大的影响。

此外，中国市场不仅是全球最大的汽车消费市场，更是全球汽车产业链中重要的一环，本次事件还将给全球汽车市场产生重大影响，部分国际厂商在中国之外的生产经营活动也将受到一定影响。而中国品牌在海外市场也将面临挑战。

给整车和零部件企业的建议

有着最高层和各级政府的强力领导协调以及全社会的大力支持，我们有信心疫情会得到有效控制。但目前还无法准确判断此次疫情何时彻底结束，也很难判断何时整个经济能够完全恢复正常运行。

我们建议整车和零部件企业应该运用“底线思维”，为最差的情形做好准备，努力实现最好结果，化“危”为“机”；同时不能“因噎废食”，以灾情为借口不作为或少作为，推锅懒政，危机时刻，正是企业领导者发挥企业家精神的最好时机，正是企业转型改革和苦练内功的最好时机；最后要切实支持供应链和经销商中的中小企业，帮助他们共克时艰，维持健康的产业链生态。具体建议如下：

一是调整工作模式。整车或零部件企业人员众多，要把员工健康安全放在首位，积极投入并开展相关防护措施。还要合理安排工作模式，要让全员尽快进入工作状态，有些工作不能当面进行，就要远程协作，对于不能实地上班的员工，也要安排远程培训等工作内容。要充分利用视频会议、文档协作、项目管理、在线培训等多方面的数字化工具替代传统业务开展方式。疫情面前，高管要统一思想，要把公司对于危机的认识传递下去，共克时艰带来的往往是真实而强大的凝聚力。

二是做好压力测试。考虑到短期（特别是一季度二季度）市场情形，车企自身也需要谨慎评估，如果上半年出现极限情况（比如销量同比下滑25%），现金流是否能保证，如何保证？下半年的资金会不会更好？投融资计划是否要相应调整？

三是评估供应风险。采购、物流、研发、质保、财务等部门需要建立跨职能供应商风险管理团队，逐个评估所有供应商的风险。尤其是来自疫区的中小企业供应商，他们的人力资源特别是产业工人是否能有效保障？他们的资金链是否能扛过极限情况（比如连续三个月的25%的市场下滑）？同时也要关注核心零部件供应商，他们的二三级供应商是否会出现问题？车企能做些什么帮助到这些供应商（比如提供供应链金融方案）？万一有个别供应商出现问题， B计划是什么？采购量是否要做好在不同供应商之间调配的准备？

四是确保供需平衡。去年车市下滑，为保护经销商利益，不少企业鼓起勇气没有在年底冲量。现在的疫情，恰是一次推手，进一步推动车企恪守“客户第一”的理念，放弃压库思维，打造“拉动式”供需模式。同时，车企要优化不同工厂和产品组合的生产和供应计划，争取损失降到最小。对于不同类型的零部件，在风险评估的基础上，可能需要采取不同的库存深度策略。另外，还需要合理安排生产班次，把可能出现员工缺勤导致的产能损失降至最低。不少车企在供应链和生产制造领域的数字化走得比较靠前，所有决策信息非常透明，这样使企业具备敏捷的供应链体系，应对本次疫情能发挥巨大的价值。

五是调整经营目标。汽车行业的节奏性特点非常重要，要审时度势敏捷应变。这里两件事情比较重要，一是谨慎评估并调整各个季度的目标。这项工作将比较复杂。因为这里牵涉到各个体系的KPI业绩考核，也涉及到供应链的采购、物流和生产计划，又和经销商的激励计划有关系。但如果季度KPI不做应急的调整，可能的潜在负面影响会更大。可能的策略是，保持KPI一定的弹性，使其不是一个数值，而是一个范围，同时，保持持续优化的可能。第二件事就是要针对三四季度如果市场回暖，如何夺回失去的时间和市场，做好策略上的准备。既要避免过高不切实际的目标给渠道造成过大压力，造成库存高企，又要避免产能不足，错失市场反弹的机遇。

六是支持渠道伙伴。销售公司需要立即着手评估每个经销商，尤其是规模较小的单店的经销商，以及疫情较重地区的经销商，是否能够扛过两三个月的市场低迷？他们的资金链情况怎样？厂家可以怎样帮助他们度过难关？如果厂家没法帮助他们，是否需要鼓励大的经销商集团接管？

七是优化产品投放。2020年是各大车企的新产品投放大年，不少车企新产品在上半年投放，如果上半年车市不好，供应商和经销商又难以做好准备投放这么多新产品，是否需要重新规划投放的时间和节奏？新产品计划的调整，重点关注的是换代车型、全新车型、走量车型三类车型的上市时间点。此外，也可以顺应消费者对出行健康的关注，推出全方位健康概念的车型，或者显著优化车内空气过滤和消毒净化系统，此外还有座椅套、方向盘套等抗菌配件，要挖掘潜在市场需求，提振销量。

八是营销模式创新。预计二三月份开始，汽车营销活动也将逐步恢复。但线下活动和推广在很大程度上预计还是受各种限制。因此，线上的营销尤其重要。这里包括沟通传播、促销推广和成交等都可以尽可能的线上化。沟通的渠道和策略，需要尽快做全新的布置。尤其是人工的线上服务与问答，不少车企和经销商过去并未真正重视，未来需要尽快完善规范了。另外，过去成本较高的上门取送车服务，现在也可以适当因地制宜地尝试了。我们预计，前期在营销数字化（包含企业端和经销商端）投入较大的企业，将在这一次疫情中获得独有的优势。

九是稳固海外市场。世界卫生组织(WHO)刚刚宣布的PHIEC（国际关注的突发公共卫生事件）可能对自主品牌出口海外市场产生较大影响。我们建议自主品牌尽快与当地合作伙伴一起与目的地国家海关检疫机构提前做好细致的工作，避免出现断崖式下跌。中长期要考虑在重点市场实现本地化生产。

十是促转型练内功。市场持续下滑，优胜劣汰必将加速，强者恒强，弱者淘汰。因此，疫情也是一个很好的机会促使企业转型改革，苦练内功。降本增效将是今年工作的一个重点，利用数字化和高级分析等先进工具势在必行。从材料成本来说，要改变单纯的采购商务降本模式转向技术优化降本，在保持客户价值和供应商合理利润的前提下降低材料成本，保持健康良好的供应链体系。此外，促销费用也是车企一项很大的支出，有必要采用先进的数字化和分析工具实现透明化科学化管理，显著提升营销效率。在劳动力成本方面，可以学习借鉴日本的“员工保持”以及德国的“劳动力储藏”功能的短时工制度，通过缩短工时、临时降薪、安排培训或休假等措施和员工共度难关，减少或避免裁员。今年的市场情形，也为汽车行业各企业全面深化改革，提升管理水平提供了最好的动力，这不仅需要勇气和信念，更需要高效的团队和敏捷的组织作为保障。

总之，这个新年，整车和零部件企业各层级的管理者需要未雨绸缪，密切观察疫情的走向，随时了解市场的动向，敏捷调整生产、采购和销售的节奏。正如去年对国六的切换，多算者胜！