用信息化改造传统产业是我国汽车工业赶上世界先进水平的必由之路，但这条必由之路决非平坦的大道，安徽江淮汽车底盘股份有限公司在这条坎坷的大道上获得了成功，亮出了中国功夫。

　　凡业内人士都知道，MRPⅡ是美国一个以再造资源计划为核心的计算机管理的信息系统，是一个管理软件。这个软件是在国很高的管理水平基础之上开发的，在提高管理素质方面

具有非常实用的价值。在上MRPⅡ项目时，江淮人没有采用简单的拿来主义，而是先进行认真地调研。

　　在调研中他们发现，在早几年引进MRPⅡ的企业，应用大多不成功，在众多失败的原因中，他们认为有两条是最根本的，第一，这些软件是总结了国外先进的管理思想，然后把科学管理的流程融入到软件之中，而我国汽车工业落后于发达国家大约15~20年。可以想见，把这样一个比我们先进20年的管理思想直接拿过来使用，几乎没有成功的可能；第二，在实施的过程中，以往失败过的企业是直接买软件，甚至是整个系统，直接生搬硬套，对本企业的流程不进行改造，所以企业的能力、企业的素质没有提升，再加上组织实施、推广的力度不够。结果几千万的投资，却没有换来预期的结果，在失败中，有技术上、技术路线上的原因，更多的是观念、管理和方法方面的问题。

　　针对前人失败的教训，结合企业自身的实际情况，江淮提出了“双向位移”的理论，就是将制造资源计划的思想接受下来，但是不买应用软件模块的整个系统，而是只买少数基础软件，即把一些软件向下位移，做一些简化和适应性的处理。同时，对企业的管理系统进行全面调整，包括业务流程、物流、资金流、信息流进行重组，全面提升管理水平，即把企业管理水平向上位移。一个向上位移，一个向下位移，在一个空间点进行结合。这样，MRPⅡ软件中先进的管理思想，在江淮这个传统的国有企业里生根开花了，大大推进了企业的技术进步，提高了产品开发速度，提升了企业的整体素质。

　　在谈到应用MRPⅡ带来的变化时，江淮公司信息中心主任李世杭先生说，如果退回到5年前，公司里面可能有一批技术和管理专家，可以把产品说得非常透，包括有多少种车型？每种车型什么配置？关键零部件的尺寸、公差都可以倒背如流。现在，我可以武断地说，已经找不到一个这样的人，因为市场开发的速度太快，用户的个性化需求太多，在我们的计算机管理系统里，有1000多个车型，而且这里面还有配置频繁地调整变化。现在，不靠计算机系统来进行生产计划的辅助管理、物资采购和物料配送，生产就没法搞。MRPⅡ中很多先进的管理思想已经融入到江淮的管理系统之中，比如精益生产，包括简化流程，减少不必要的、非增值的流程，降低了库存，质量的控制，比较好地和我们的流程结合在一起。这使全公司的管理水平有了很大的提高。

　　在降低库存方面，李主任介绍说，原来江淮是在厂里面内部设立库房，所有的外购件一进库，就算企业有了库存和资金占用，作为应付账就该付给供应商钱了。这套软件的实施，我们按照国际上比较优秀的企业业务外包的原则，生产厂不建库房，库由第三方投资建设，由供应商去租库，配套件进入这个库。江淮采取上线结算方式，就是根据当天的计划，根据配套长送上生产线当天或者是某个时段送上线的材料进行结算，仅这一招就使企业的库存资金占用下降了大约40%。另外，江淮的产品开发速度太快、品种推出太多，每一轮新产品都有试制件，试制后有小批量(比如50辆份、30辆份)的采购，到正式生产时，根据用户提出和试制中发现的问题，还要进行改进。那么，一些前期购进的配件就不能用了，以前因为这种正常的技术更改，每年造成配件的处理量多达700万元~800万元，这部分的资金占用大约有1000多万元，可能造成损失200~300万元。现在，上线结算了，配套厂非常留意，整车厂要一个配件给一个，否则造成损失由配套厂负责，这样把管理的责任分流了。

　　在销售成本控制方面，李主任介绍说，比如就在珠江三角洲附近，我们有10几家经销商，每个点要放几辆样车。而实际上在这个市场投放的品种，可能不是这里用户需要的，而这些车的市场可能在广州，或是在广西、福建。以前总部搞不清这个车种在什么点上、什么时间投放的。时间放久了，用户看你的产品是上半年出厂的，就会等待购买新车，或是转而购买其他企业的产品。这样一些放得时间比较长的车就要开回总部，这就造成资源积压，浪费很大，甚至还会出现一些不良的损坏。现在，通过计算机查询，我们可以知道全国各个点需要什么，库存量、库存品种，车是什么时间发过去的。这样我们就可以对资源进行及时的就近调配，将甲地积压的车直接发往需要的乙地，大大降低销售成本。所以，江淮实际上销售的库存、产量和品种都增加了很多，但都是按照需求的比例增加的，相对资金占用、销售库存资金占用比以前却大幅度下降。

　　最近，这个管理系统已经渗透到瑞风MPV生产系统之中，从物料的供应到生产的每个环节、每个质量控制点，都在管理系统的监控之下，直到销售系统，乃至最终的用户，计算机管理系统贯穿和控制供、产、销、售后服务全过程，如此高水平的信息化管理，在国内汽车行业是不多见的。

　　用信息化改造传统产业是一个相关度非常高系统工程，李主任总结成功原因时说，第一，“一把手原则”，就是一把手亲自抓，这对信息化建设的方向，包括一些大的技术的策略和一些原则性的东西都能及时定下来；第二，流程的整合，这涉及到利益的再分配、涉及到人的问题，没有一把手的介入是绝对做不到的，江淮信息化的成功得益于此。第三，公司董事长左延安提出了“双向位移”理论，特别是实施MRPⅡ系统的时候，在这个思想的指导下获得了成功。第四，加强培训，就是“天天实施，天天培训”，培训贯穿整个信息化实施的始终，培训促进系统使用的普及，在使用中不断提出问题，在改进问题中，系统得到不断地优化和完善。

　　现在，江淮以MRPⅡ为核心的MIS再与3C(CAD、CAPP、CAM)集成为CIMS，该项目获得了国家“863”应用示范企业称号，并获得了全国“863”十五年成果先进集体称号。而这个项目的总投资仅几百万元。在中国推广MRPⅡ系统的外国公司，每每开拓新市场的时候，总要把用户带到江淮参观。如果说美国总统选举靠的是选民的选票，那么在资本市场上，对江淮的成功运做，股民们用股票的升值给出了最直接的评价。

　　江淮是我国最大的轻型客车底盘制造商，由于我国地区差异非常大，客车的多样性和个性化程度非常高，因此江淮生产底盘的复杂性、多样性和困难程度远远超过了一般的整车制造厂，MRPⅡ运用的难度、用信息化改造国有老企业的难度要远远高于其他企业。江淮用信息化改造老企业的成功，其意义不仅限于使一个老企业在竞争白热化的环境中焕发了青春，不仅限于使一个以前在行业中不知名的地方企业变成了行业中的佼佼者。更重要的是，为用信息化改造我国汽车行业的面貌，开拓了一条具有中国特色的道路。