长江侧畔跃神龙--神龙决战备忘录(上篇)

　　“龙”出江湖 勇闯“三关”

　　由于多种原因，神龙轿车建设是“走了个大早，赶了个晚集。”1986年，项目建设获得国家立项；1989年初，合资双方达成协议；1990年末，合资双方正式签约；1992年5月，成立合资公司；1996年末，在建设发展的关键时期，前任中方领导突然出走。

　　一波三折的神龙项目建设，再次笼罩一片阴影：一方面，员工队伍人心浮动，社会舆论众说纷纭，连外方传媒都对神龙前景失去了信心；另一方面，注册资金严重不足，董事会预算1997年将亏损28.5亿元，同时能力建设不足，生产现场颈瓶多，车型超前，品种单一，销售、服务网点少，市场开拓步履维艰……而国内市场竞争，已进入“春秋战国”时代，桑塔纳先入为主、早神龙10年，羽翼丰满，捷达、夏利紧追不舍、快马催鞭早神龙4—6年……中国轿车市场也已发生重大变化，人们已挥手告别了短缺经济的时代，市场由卖方向买方转变!

　　神龙陷入了重围。危难之际，东风汽车公司(原二汽改名)总部委派公司副总经理张世端同志临危受命。

　　这是一次绝境再生的重大考验。寄予厚望的东风8万职工满怀信心地“送张总上大学”。干了30多年汽车工业的张世端，深知“干卡车是小学水平，干轿车要大学水平”的道理，临危受命，是机遇，更是挑战；此去神龙，是赶考，更是夺隘闯关、突破重围!

　　“如何认识和评价神龙现状，神龙如何走出困境?”一套亟待解答的考卷早已摆在张世端的桌前。1996年12月27日，面对大家期待已久的目光，在公司全体员工大会上，张世端一气呵成，阐述了加快神龙建设和发展的“施政纲领”。50多分钟的演讲，如寒冬烈火，振奋士气，凝聚人心。

　　为了解脱企业困境，张世端通过深入调研，结合实际，制订了加速神龙改革发展的企业经营指导思想、经营方针、中长期发展规划、精品名牌战略、企业精神，形成了“以改革为动力，以创新为灵魂”的企业生产经营思路。从此，一场志在必得的“闯三关”攻坚战，在生产经营的各条战线全面展开。

　　1997年1月28日，武汉总厂车身底漆生产线建成投产；4月，车身面漆生产线建成运行，生产现场的瓶子口被一个个攻破；6月，轿车装配的四大工艺生产线全部启动。1998年4月8日，襄樊总厂的变速箱分厂建成投产，标志着神龙轿车项目初步具备了“年产15万辆轿车、20万台发动机”的生产能力。产量从1997年初的日均48辆，提升到目前班产260辆，实行“以销定产、多品种混流、计算机控制”的“一个流”生产方式。与此同时，神龙与省市及两个母体公司的关系得到了理顺，企业经营的内、外部工作环境得到改善。市场开拓、品种结构调整、零部件国产化三项重点工作，狠抓落实，收到显著成效。1997年实现生产30035辆、销售28028辆，市场占有率从年初的1.89％提升到年底的6.6％，产销量增幅居同行业第一。神龙在引进、消化国际先进技术的实践中，四大工艺齐全，能力逐步完善，实现了新突破，闯过了能力建设的“基建关”。

　　1998年，神龙经受住了“两大考验”，承受了“三大压力”。即经受了’98长江特大洪水和东南亚金融危机的考验，承受住了市场的压力、资金的压力、舆论的压力。历时一个多月的长江主航道封航，使进口的紧急装车配件不能按时到货；以挤占二级公务车市场为目标的神龙富康988三厢车新产品刚投入生产，本来看好的公务车市场销售，却因特大洪涝灾害而受到严重影响。东南亚金融危机的影响和国际市场汇率变化，使神龙公司实际注册资本比例下降，债务沉重，资金极度短缺。巧妇难为无米之炊，生产组织一度陷入被动困境，前后有6个月无KD件装车，最困难时日产只能生产30辆，队伍难带。不明真相的供应商，一时间也舆论纷纷，对神龙失去信心。同时，新年伊始，国内两大轿车厂家先后宣布大幅降价，掀起新一轮国产轿车的价格大战。在严峻的考验面前，神龙人临危不惧，以“品牌战略”出奇制胜，顶住了一个接一个的压力，战胜了困难，取得了“一撞、一漂、一摔、一认证”等精品名牌形象的重大突破，经营形势稳步发展。1998年实现产、销量36234辆和33364辆，分别是1996年的2.96倍和3.68倍，市场占有率不断提高，确立了神龙公司在全国轿车行业中的重要地位，创造了一个质量优、技术新、信誉好、服务周到的神龙富康轿车品牌，优质名牌效应深入人心，神龙在竞争激烈的市场中，勇闯“经营关”。

　　1999年，为确保“三年扭亏”目标实现，神龙公司“外抓市场、内抓现场”，以市场开拓为中心，以成本预算管理为龙头，加大了市场营销和降低各项成本费用的管理力度，大力推广以促进生产现场综合管理上台阶为内容的“黄金计划工程”与实施“精品名牌”战略、扩大市场销售的“金字塔工程”。5月份，神龙公司新产品富康智能型自动变速箱车投放市场，引起强烈反响；7月份，整车销售突破4000辆大关，9月份实现当月盈利1250万元；之后，月月盈利。全年实现整车销售43850辆，同比增长31.43％，经营运行质量显著提高，销售增长率和产销率均居全国同行业第一。如果计算汇兑损益，全年盈利约2亿元。也就是说，三年实现减亏30亿元，并从此开始了盈利。1999年11月25日，神龙与国家金融机构签订了23.4亿元中方资本的“债转股”框架协议，标志着神龙公司推进资本营运的战略目标，取得了重大突破。

　　这是一段不能忘却的奋斗史。神龙员工在张世端的带领下，三年拼搏，突破重围，走出险象环生的经营困境，赢得了市场开拓的主动权。富康车异军突起，以其优良的性能、过硬的质量、让用户满意的服务受到消费者的青睐，已成为私家车市场、大中城市出租车市场的首选主导产品。

　　千禧龙年 龙腾生辉

　　伴随着新千年第一缕阳光洒向大地，神龙公司的建设发展史掀开了新的一页。

　　2000年，神龙公司坚持实施“精品名牌”战略，从抓市场、经营、管理入手，深化经营体制改革和运行机制改革，全面推进经营管理目标考核责任制，建设发展步伐加快，经营成果令人瞩目：

　　——产品开发加快，增强了市场应变能力。全年先后推出了富康988三厢顶级车(EX)、双燃料车(LPG、CNG)、新浪潮(AX)、节油王(ES)、风景线(ES＋)、世纪潮(EM)6个新产品，获得良好的市场效应；

　　——优化了资产结构。2000年9月，神龙公司“债转股”工作取得了圆满成功，实现了第二次引进外方资金6.69亿法郎(折算10.23亿人民币)，减轻了企业债务，资产负债率降低了18％，成为全国唯一一家中外合资企业实施“债转股”的试点企业；

　　——能力建设全面形成。神龙轿车项目建设一期工程年产15万辆整车、20万台发动机的生产能力全面形成，并顺利通过了国家验收委员会的正式竣工验收，标志着神龙公司在生产能力、产品性能、质量控制、人员素质等方面均达到了国际90年代的先进水平，标志着东风集团第三方国内、国际双认证；富康轿车的单燃料15个品种车型在国家轿车监督检验中心率先通过欧2排放标准检验，各项指标低于欧2排放限值，成为国内首家通过国家欧2标准认证的轿车生产厂家；

　　——经营上实现了全面盈利，市场占有率达到9％。8月北京出租市场一次性新增或更新5000辆富康“节油王”，紧接着太原出租车市场新增或更新富康“节油王”2500辆，9月广州高速公路巡警一次性定购200辆神龙富康988EX作为巡警专用车等，市场开拓取得重大进展；

　　——初步建立了现代企业制度。本着“精简、高效”的思想和原则，深化并推进了企业经营体制和运行机制改革，由原来十部两厂的运行机制合并为五大部，部级职数减少了58.3％，分部级职数减少了49.43％，强化了生产和经营两头，公司决策和科学性、民主性、准确性和时效性显著提高，干部队伍年轻化、知识化、专业化程度显著提高。同时积极推进各项配套改革措施，如中方员工医疗制度改革、公务用车制度改革、住房制度改革等。

　　新体制的建立，一期工程的验收，“债转股”工作的成功，经营上的重大突破，在组织结构、能力建设、资本营运、市场营销上，为神龙公司新世纪的发展奠定了基础。

　　千禧龙年，神龙的发展，应验了一句中国俗语：“不鸣则己，一鸣惊人。”

　　铸就忠诚 再创辉煌

　　在神龙，至今还流传着一个“光头班”的故事。那是1998年夏天，神龙公司涂装分厂面漆班因时常有员工掉头发，影响车身油漆质量。为解决这一问题，这个班27名年轻人自发理掉一头乌发，成为“光头班”。这种忠诚企业的奉献精神由此可见一斑。也就是这个班成为首届“全国职工职业道德百佳班组”。

　　“生产一流的产品，提供一流的服务，首先要培养和造应一流的员工队伍。”这是张世端30多年来从事企业管理获得成功的秘诀，并随着时代的发展，他不断赋予新的内涵。

　　富康车技术先进，如何确保产量质量?是神龙员工面临的一道难题。1997年10月，检查员发现有个连接件出现裂纹，经质量部确认，这批零件被作为不合格件处理，停止上线装车。电话当即打到法国，供应商不得不重新组织货源。

　　为杜绝不合格产品向社会外流、扩散，神龙公司规定：供应商的零部件中，如果有少量不合格，即作为整批不合格处理；质量达不到标准的产品，统一送到废品处理中心，进行一次性销毁。不少供应商，为此付出了深重的代价，连国外的供应商也不例外。这种视质量为生命、一丝不苟的严谨作风，来自于神龙员工对社会、对每个消费者的忠诚。

　　为此，神龙实行质量“一票否决”。制订和完善了120多项质量管理标准和工作程序，形成了从产品开发、生产准备到生产全过程等一整套操作性强、控制严格的质量管理运行机制。

　　神龙员工把忠诚祖国的满腔热情，转化成创造性工作的精神动力。1999年10月28日，在菲律宾马尼拉举行的第19届国际QC成果发表会上，作为汽车行业的唯一代表，神龙员工杨英、汪衡量发表的《制造优质国产富康发动机》成果，受到美国、日本等13个国家和地区代表的广泛赞誉，为祖国争得了荣誉。2000年，又有新成果受到中外专家好评。

　　以人为本的现代企业管理，吸引了海内外立志报效社国的莘莘学子。一批批博士生、硕士生、产品技术专家，放弃了国外优厚待遇，志愿来到神龙艰苦创业，施展才华。目前，神龙员工队伍有两个70％的显著特点，即具有大中专以上文化程度的员工占70％，35岁以下的年轻人占70％。朝气蓬勃、朝取向上的员工队伍，成为神龙腾飞的巨大财富。1999年神龙发挥人才优势，在加强内部管理的同时，开展合理化建议活动，实施以降成本为内容的“黄金计划”工程，仅此一项，全年减少费用开支约1.45亿元。

　　其实，据不完全统计，三年来，神龙累计上交国家、地方的税收等有关费用，相当于在建成一个神龙的同时，还上交了半个神龙。在促进和带动了地方汽车工业发展的同时，一大批与富康车相关的产业获得了巨大的商机。神龙人用实际行动铸就了对祖国、对人民的一片忠诚。

　　更重要的是，神龙员工以严格科学的管理，向每个消费者奉献了一辆辆质量可靠、信誉至上、服务满意的产品，在竞争激烈的市场上，树立了一座高耸入云的丰碑：神龙富康，精品名牌。

　　在神龙，无论是采访高层决策者，还是普通的员工，他们传递着一个共同的信息：神龙正在追赶时代的脚步!

　　是的，在过去的几年里，神龙闯过“三关”，建成了一个现代化轿车生产基地，更重要的是创造了一个国产轿车的精品名牌。“安全第一车”、“节能第一车”、“环保第一车”、“家用轿车第一款”等美誉，已成为广大消费者的普遍共识。

　　后来居上看神龙。神龙多品种的优势正在同行业中显现。目前已形成以两厢型轿车为平台，实现多品种发展的产品格局。绿色环保车、智能自动变速车、双燃料车等脱而出，正在批量进入市场。投入6亿多元，加强质量硬件设施，使整车检测水平达90年代国际领先水平。目前，富康车首次故障里程达24000公里，属国内轿车生产厂中的最好水平。

　　面对更加严峻的市场竞争，神龙公司确立2001年的经营目标是：实现全年整车生产、销售6.3万辆，整车及配件销售收入80亿元；实现出口创汇3000万美元；实现经营性盈利4.2亿元；加快新产品开发，确保全年推出5个新产品投放市场，强化质量控制和质量管理，突出以“优质服务”为核心的质量经营，使“精品名牌”战略落实到市场竞争的各个环节，巩固私家车市场、发展公务车市场、开拓出租车市场，全面提高市场占有率。

　　再创辉煌看今朝。世界汽车发展史告诉我们，神龙富康的排量目前是国际市场上公认的黄金档次，对将要“入世”的我国汽车工业来讲，神龙又占据了得天独厚的优势。三年来，神龙快速发展的强劲势头，正如一位中央领导在神龙汇报材料上批示的那样：“神龙，虽然起步较晚，困难较多；但也有起点高，技术先进的一面。事在人为，后来居上，也是可能的。”事实也已证明，富康车已成为北京、深圳、广州、南京等大中城市的私家车首选，新世纪的富康潮已经涌动。

　　长江侧畔跃神龙，巨龙腾飞耀中华!(博镭)