最近一段时间来，我与一些车企的管理层朋友聊到了其车企一把手管理理念方面的话题。这些朋友来自不同的汽车企业，有做销售公司老总的，也有做部门负责人的，还有公司的业务骨干等。同时，我也在一些不同的场合与一些车企的一把手进行过交流。通过一系列交流，我认为，相较于合资车企的一把手，一些自主品牌车企业的一把手确实在管理理念方面存在一些问题，而让我印象最深刻的就是，这类车企的一把手喜欢固执的做“偏科生”。
客观的讲，对于合资车企的一把手而言，由于更多的时候这些人士是职业经理人性质，无论在专业性、管理理念等各方面，都具备现代企业应具备的能力要素，因此，做“偏科生”的概率相对较低，特别是在合资车企已经比较完善的管理体系之下。
但对于一些发展中的自主品牌而言，由于管理体系的不完善，甚至都还没有系统的去思考建立管理体系，这些汽车企业的一把手存在“偏科”的概率就要大得多，而在相对不完善的管理体系之下，又会导致这些车企的一把手在企业内部有“一言九鼎”的权力，其管理团队对其管理上存在的问题，也多不敢发表意见，而实在到了“道不同不相为谋”的情况时，大多也会选择默默的离开。
总体来看，这些成为“偏科生”的一把手都有以下一个共同特点：非常强势，也自视很高，管理思维比较定式，受专业影响较大。
一些车企一把手的上述特点，相信很多人都有同样的体会。我认为，如果一家汽车企业的一把手具有很好的全局思绪，对整个汽车行业也很了解，可能强势甚至是自视很高都不是坏事，甚至还是一件好事，能够更有效的督促团队向着正确的方向更快的发展。但如果这种强势或者自视很高的特点与一位对汽车行业并没有十分了解，也没全局思维的一把手相结合，将企业带向一个不正确的方向，则这样的一把手对于这家汽车企业而言无疑就是个悲剧。
通过与企业管理层面的朋友交流和我自己与一些车企一把手的接触，具体来看有以下一些案例。
如一些一把手喜欢搞党同伐异，对于属于所谓自己人的项目，无论多不符合市场需求，都坚决保留，而对于那些所谓不属于自己人的项目，则无论多符合市场需求，也都坚决砍掉，当然这样的一把手多存在于一些国有性质的汽车企业中，反正最终损失是公家的。
又如一些一把手主观的认为某种产品未来会有很好的市场前景，不经过深入的市场调查研究就组织团队开发这样的产品，不尊重市场研究部门的意见，也不重视市场研究部门的工作，当然这样的一把手多存在一些民营车企，特别是刚刚进入汽车行业的民营车企。
再如一些一把手以往是做技术工作出身，因此对于产品方面的抓得很紧，但却忽视了营销工作的重要性，往往认为，只要产品做好了，就能赢得市场。在最近的一次与国内一家车企的一把手交流中，这位一把手的营销理念更多的集中在对点营销，也就是只针对目标消费群体的产品营销且还认为营销没必要持续性，对于品牌层面的营销甚至是媒体关系维护等层面也都不重视，甚至认为没必要，当然这样的一把手多存在于刚刚进入汽车行业的自主民营车企当中，管理思维还没转变到汽车行业领域，对于投入也是认为不该投的坚决不投。
应该来讲，类似上述一把手“偏科”的案例还有很多，在这类汽车企业工作的人肯定更有发言权。我认为，作为车企的一把手，首先是必须对于汽车行业要有较为深入的了解，同时也要有全局观念，千万不要自视过高，要兼听则明。我同时也认为，如果一家汽车企业以加班做为最光荣的事，以不与一把手争论、不敢表达与一把手不同的意见作为有团队责任心的表现，这样的企业其实很危险。对于一家汽车企业而言，要生存、发展和壮大，树立现代企业的管理思维和理念非常重要，以市场为导向要比以一把手思维为导向更关键。
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