最近一段时间，关于汽车经销商亏损的消息不断浮出水面。据中国汽车流通协会最新公布的经销商满意度调查显示，经销商的非合理库存已经接近1000亿元，目前仅三成经销商盈利，而对盈利状况满意的经销商仅占20%。
在生死存亡的节点，经销商与厂家的矛盾再度激化。今年下半年以来，汽车经销商拒绝进货、要求厂家提高补贴并降低销售目标的事件相继发生。是什么原因造成了经销商盈利低下的现状？经销商应该如何去面对？在AUTOHAUS CHINA 2014上海国际汽车经销商峰会期间，AUTOHAUSCHINA《汽车经销商》对庞大集团董事总经理李金勇先生进行了独家专访。
文/徐诚
以下为采访实录：
徐诚：之前有媒体报道，说庞大集团旗下1400多家4S店前三季度营业额同比下跌近7成，净利润0.93亿元，平均每家4S店还不到7万元。您怎么看这些数据？
李金勇：首先我纠正一下这个提法。这个说法是不准确的，庞大集团目前共有1200多个网点，其中4S店有700多家，并不是媒体报道的1400多家。今年经销商的整体盈利情况都比较差，但对经销商集团来说，即有盈利状况好的品牌，也有盈利状况差的品牌，用总的盈利数去除以总的网点数，这个是没有意义的，也不能说明任何问题。
徐诚：为什么会出现经销商盈利低下的现状？
李金勇：我们整体的市场环境处于资源时代，资源来自两个方面：第一是建店资源，厂家批准建店成为一种资源；第二是产品资源，2000～2010年属于产品资源时代，这期间很多汽车经销商都是盲目投资，如果汽车市场继续保持快速增长可能还没有问题，但是随着汽车市场的增长回归理性，情况就不一样了。
为什么大家感觉到现在的汽车市场这么差呢？差在哪？是厂家还是经销商？其实厂家并不差，每年的新车产销量仍然在增长，差的是经销商。这一市场现状的根源在于厂家的盲目扩产，盲目扩产造成了供大于求的市场现状。市场消化不了的车都变成了经销商的库存，经销商的非合理库存资金数目庞大，经销商要承受各种压力，包括厂家任务目标的压力，年终返利、季度返利和月度返利的压力以及融资贷款的压力等，在这种情况下就出现了低价卖车甚至价格倒挂的现象。
徐诚：据了解，汽车厂家每年通常都是按照年初制定的目标进行生产。
李金勇：是的。虽然现在是市场经济了，但是厂家的排产还按照计划经济的方式来做，生产目标的大跃进与市场的实际消化能力是不对等的。但是，厂家并未承担市场的恶化，一些品牌不顾市场价格倒挂的情况和经销商亏损的情况，还表示2015年将在2014年基础上再增长10%。也有一些品牌不考虑现有经销商的利益，盲目扩张销售网络，造成经销商投资损失。对经销商来说，在前几年盈利状况好的时候，这一现状还可以接受；在出现微亏的时候，可以忍受；但在出现亏损的时候，经销商的生存受到威胁，就势必要采取措施。近日某韩系品牌在上海的四家经销商相继向厂家报备退网，还有某些品牌的经销商拒绝进货，其实都是无奈之举。
徐诚：很赞同您的观点，对厂商来说，经销商似乎没有以前听话了。
李金勇：最根本的原因就是经销商的盈利能力下降了。经销商为争取利益而做的事情并不是没有效果，我们这几天也看到了宝马经销商抱团向厂家索要60亿元返点的消息，而宝马也表示正在与经销商合作伙伴谈判，以便在合适的时机拿出合理的解决方案。这一方面说明经销商和厂家的博弈发挥了作用；另一方面也说明宝马汽车的高层是智慧的，也是理性的，能够有和经销商共担风险的意识。我们在此也呼吁厂家关注经销商的盈利能力，经销商也要带着方法和措施与厂家共同求赢。实际上，并没有经销商愿意站在厂家的对立面。我们看到有一些厂商降低了2015年的生产目标，这说明厂商也在做调整。
徐诚：其实在此前很长一段时间里，和整车厂商相比，经销商一直都是弱者，即便是经销商集团有时候也没有太大的话语权。您对此怎么看？
李金勇：经销商在汽车销售产业链中是厂家的下游，是消费者和厂家之间沟通的桥梁。经销商从理论上说不会有特别大的话语权，除非变成了京东，变成了国美苏宁，但这是不可能的，汽车行业的松散性决定了当前的现状。国美和苏宁在电器行业的比重很大，接近垄断，而再大的经销商集团，比如庞大，去年的新车销量在50万辆左右，这仅占国内新车销量的2%多一点，根本谈不上垄断，怎么能有话语权呢？
徐诚：您觉得经销商应该如何改善话语权低的现状？
李金勇：这就要从政策的角度入手。我们都知道，汽车行业中的《汽车品牌销售实施管理办法》对汽车行业的规范发挥了非常重要的作用，但这个管理办法很明显是站在厂商的角度去管理经销商的，它已经完成了历史使命。目前，厂商和经销商之间的矛盾已经暴露出来，经销商非常弱化，厂商特别强势，厂商强制确定经销商的年度销售目标，并针对目标设定环环相扣的商务政策，同时还强制搭售不畅销车型，经销商不购买不畅销车型，厂商就不配发畅销车型，这种现状需要改变。我们期待新版《汽车品牌销售实施管理办法》能够尽快开始推行，新政会对汽车厂家强制压库、搭售车型等不合理行为进行约束，重新平衡汽车厂商和经销商之间的关系。
徐诚：汽车厂商与经销商之间的关系应该是对等的才合理。
李金勇：是的。我认为厂商与经销商之间应该是“夫妻关系”。夫妻共同的老人是品牌，共同的孩子是市场，要维护好品牌，发展好市场。夫妻之间既可以男方说了算，也可以女方说了算，还可以商量着来，不会让其中一方没有话语权。宝马能够坐下来，理性地与经销商谈补贴的事情，可以说是迈出了可喜的一步。只要能够理智地对待经销商和善待经销商，这样的品牌就会是长久的。
徐诚：如您之前所呼吁，汽车厂商应该多关注经销商的盈利情况，您在这方面对汽车厂商有何建议？
李金勇：汽车厂商应该形成让经销商盈利的思维，打造经销商满意度。丰田汽车在进入中国时，曾提出过用户第一，经销商第二，厂商第三。如果每个品牌都能落实这个原则，就不会出现2014年经销商整体盈利低下的情况。
衡量经销商的满意度有四个标准：其中最重要的一项就是盈利能力。经销商的盈利能力是考量品牌健康程度的一个非常重要的环节。我们看到2000～2010年这10年间，厂商与经销商的矛盾并非不存在，甚至非常突出，但是为什么没有显现呢？主要原因就是经销商的盈利状况一直很好，经销商没有太多的顾虑。如果一个品牌70%以上的经销商都能盈利，这个品牌就可以说是一个运营良好的品牌。第二，品牌的销售管理，包括价格管控、区域管控和良性竞争。第三，品牌的渠道管理，应科学、理性、有序和销量相称。第四就是品牌产品，要卖得出、有差价、有规模和有后劲。这些都能够影响经销商的满意度。
徐诚：在接任庞大集团总经理后，您曾说过希望在任职的第一年使企业盈利状况得到改善，能否谈谈您计划通过怎样的方式改善集团盈利状况？
李金勇：首先是经营管理方面，我们会强化内部管控，向管理要效益。
第二，对品牌、店面和区域进行梳理。我们会考量哪些品牌适合做，哪些品牌没有前景，没有前景的，厂商商务政策差的，我们有可能会采取一些措施。对店面的梳理则是保留品牌，对某些地方的店可能做一些调整；而区域的梳理方面，比如某个地区只有一家店，并没有形成规模，但增加了管理成本，我们需要对其进行梳理。
第三，我们还会对资产进行梳理，庞大集团在快速发展期间积累了大量的资产，这些资产是我们的财富，其中很多资产都是低价购置的，目前有些增值也很快，比如土地。资产的梳理也分三个层面：优良的资产如何优化；一般性的资产如何处置；闲置置产和不良资产如何处理。通过资产的轻量化，使我们的包袱降低，这也是未来的一个方向。
另外，我们还要在股票的市值管理上做好文章，作为在上海A股上市的公募企业，我们要把股东利益最大化作为目标，包括原始股东和社会股东，而股东利益最大化的直接表现就是公司的市值管理。我们通过资产运作使股东的资产保值增值。而这一系列综合措施的推出将使企业专向良性运转。
后记：无论如何，经销商要想生存，盈利是根本。尽管厂商盲目扩产、经销商库存高企等问题亟待解决，但经销商也应加快经营模式的多元化，注重售后与衍生业务，以更好地促进企业的可持续发展。作为汽车流通领域的专业媒体，AUTOHAUS CHINA《汽车经销商》希望能够以媒体的力量让这些问题得到更多的关注，同时也希望汽车流通领域的市场环境能够得到进一步的规范和净化。
