东风日产“二渡赤水”：任勇论新合资逻辑
本报记者 周开平 广州、武汉报道
5月13日，任勇快步走进熟悉的接待室坐下后，轻轻地踹了口气。在这幢被东风日产内部称为“PV行政大楼”的办公楼五层A507会议室，任勇已经不知道接待过多少媒体的访问。
作为东风日产的副总经理，任勇今年将年满五十岁。东风日产用10年成为了国内汽车合资的“标杆”企业，每年为股东方贡献利润超过100亿元。任勇也由当年统领风神时的东风少将，到了“知天命”的年纪。
“如果要重新来过我恐怕没有勇气。东风日产有太多的运气，有很多决策如果晚两个月做出，就不会有今天的东风日产。”任勇认为当年的无知无畏，很大程度上依赖于“Good luck”。
去年东风日产遭遇了2004年之后最大的困难，整体车市微增长、钓鱼岛事件以及内部管理体系和经营模式的矛盾，对东风日产和他的掌管者产生了巨大的冲击。任勇在去年11月在广东清远举行的高管论坛上提出：“困难时要回溯最基本的要素！”这跟四年前丰田章男提出丰田汽车“回到原点”的思路差不多。
当大众、通用在窃喜“日系陨落即时机到来”时，东风日产正在进行对新合资模式的思考与尝试，在更深层次推进原有营销、制造的变革同时，把重心放到了“技术与创新”上。
外方最忌讳的技术转移通道正在被东风日产打通，母公司东风汽车有限总裁中村公泰表示，会给东风日产更多权限去进行新合资尝试，他说自己足够相信东风日产高层的能力。有了中村的口头保证，任勇也放言：“那些被别人轻松享受的(岛屿事件带走的市场)，我们还会夺回来。”
任勇有超常的全局观和决策力，但他更信奉时势造英雄。从销量上看，东风日产的十年上升直线上有两个挫折，分别是2004年和2012年，中间的7年东风日产以连续高于汽车行业增长平均水平的速度飙升。
东风日产的发展赶上了中国宏观经济膨胀的时期也是汽车发展的黄金时代。东风日产销量从2005年开始狂飙，当年销量同比增长了三倍达15万辆，此后提高到50万辆只用了四年，又用两年做到了80万辆。
2003 年是东风日产成立的第一年，只凭借一款蓝鸟就卖出了5万辆。翌年，合资后外方的日产公司派出的管理团队，像在中国的大部分汽车合资企业一样，掌管了东风日产的采购、生产、营销等领域。当年在引入新阳光和蓝鸟至尊、新天籁的情况下，令所有人失望的是销量只有6万辆。
中日双方的矛盾在合资短短的一年内被激化到剑拔弩张，“尽管我们不愿意看到合资双方产生斗争文化，但事实上还是发生了。”任说2004年下半年东风日产被迫停产两个月。“所有人都在质疑，包括股东双方高层、公司员工还有媒体。”中村公泰尽管是东风有限的第二任总裁，但他是当初合资谈判的重要代表。
停产的两个月，东风有限时任总裁中村克己、中方股东派出的副总裁童东城，以及任勇等东风日产内部高层是在谈判桌上度过的。最终确定问题的根本在于双方不信任，日产不愿意把销售权交给更了解中国市场的中方管理者。
停产刺激了日方，新的规则在孵化中。最后在2005年，东风日产推出了规范中日双方职责的《东风日产行动纲领》，确定了“合资企业利益的最大化是共同的目标”这一原则。这是此后数年被东风日产不断提及的最重大事件，也被称为关乎东风日产存亡的“遵义会议”。东风日产此后一渡赤水，就此躲过一劫。
2012年的困局比2004年更加复杂，问题的根源不再是合资双方关系。外部环境的变化和内部矛盾的滋生，让矛盾主体不再那么容易被挑出。上半年，东风日产的销售领域开始出现一些分化，尽管年初东风日产已经针对销售领域问题下放权限，成立了四大地区营销部，但年中时终端销售商的库存问题仍然不能缓解。
9月突如其来的岛屿事件，放大了销售领域的问题。销量出现较大幅度下滑，当年的整体销量不及前一年，出现东风日产史上第一次同比下跌。任勇面临空前的压力，在当时举行的高管论坛上，他说：“不是我们能否挺过难关，问题在于经受危机考验之后将会怎样。这是一个破与立的时间节点。”
《东风日产行动纲领》后的市场化险为夷如果是一渡赤水，这一次则是二渡赤水，杀了个回马枪——此后花十年形成的营销优势从行为方式上被任勇、杨嵩等高层反转过来操作，市场决策的形成由自上而下变成了自下而上，经销商不再被迫接受主机厂的年度任务，而改由自己上报任务。
东风日产的眼光已经不再死盯销量和一两年内的短期目标，“我们知道这种改革短期内可能伤害主机厂的销量，但这是市场未来发展的趋势。有些时候你越压他，他越反感。你越对他好，让他放轻松，销量就越好。”这是销售本部长杨嵩最新感悟出的营销哲学。2012年4月，东风日产以7.41万辆的月销量超越北京现代，重回国内车企销量排行榜第四名。
再把眼光放得长远些，东风日产这家标杆企业需要思考的比别人更多。童东城在思考未来的合资方式时，认为汽车企业最需要建立的是基础研究。东风日产新确立的远景发展模式是：从原来的制造和营销见长的成功光环中抽身出来，锁定技术与创新。
“二渡赤水”
破除官僚主义
敢用运气来总结过去的发展一样，任勇也敢在2011年的公司年会上，陪着日方总经理松元史明等四人当着数千员工的面，穿着芭蕾舞裙在台上跳《天鹅湖》。
公司管理层极力出丑，能像马云在阿里年会上扮Lady GaGa一样豁得出去，是践行过去四年破除企业内部官僚主义的表象。2012年公司年会前东风日产拍了部微电影，其中设计了一个情节——财务总监反串员工报销，受尽刁难。任勇辩解说：“平时员工尽受财务部的气，换位一下很好。”
2009年东风日产正处于高速发展期，“当时形势一片大好，但过去几年发展太顺，忽视的一些问题产生的病灶开始显现。”任勇回忆说。当时东风日产的狼性文化已经形成，但因为发源于草根企业，后来也没有上升到体系性企业文化的高度，作用正在慢慢消退。用当时任勇的话说——机构日益庞大，沟通受阻，激情逐日消退，快乐正在远离；管理文化滞后，财务与业务矛盾凸显。
财务往往控制每一分钱，越是行业不景气时，控制得越严格，但是业务部门此时需要更多的财务支持来获得突破。任勇去年年底销售低谷时，“微服私访”一家4S店，发现即使到店人数不多，但这家店却大张旗鼓，店外挂满彩旗，店内也流光溢彩，音响放到最大。他把它作为典型案例带回公司内部。
任勇去年再次提出重视大企业病。“控制与效率”认为是东风日产管理的核心问题。“他们相互矛盾的，职能部门和基层执行部门的每个人都很尽职，但是如果不回到本能性问题上看的话，有时候做一件事情会产生相反效果。”
为提高效率，东风日产推行扁平化管理。东风日产从普通科长到任勇只有五级。工厂最高层级是厂长，连副厂长都没有设置，厂长下面直接到系长。扁平化管理让东风日产能对市场做出快速反应和决策，但时间一长，老员工的出口问题就成为一个难题。“没有往上的空间了，只能跳槽或者通过转岗进入管理机关，但后者非常难。”一位做了五年系长的员工有些沮丧。
而日方的派驻员通常只有两年的期限，很多时候工作刚进入正轨，必须返回日本，新来者又必须重新适应，这种轮岗制度也加大了人力成本。问题是目前的状况很难改变，最多只能要求日方高层任期尽量长，与中方关系极为融洽的中村公泰任期甚至已经超过五年。
和苹果的乔布斯一样，一家企业的精神领袖在某些阶段起着决定性作用，东风日产迟早要遭遇领袖和元老的挥别。东风日产在任勇的带领下成为东风有限甚至东风集团的明星企业，但东风集团下很多板块需要任勇的经验。于是一年前就有消息传出，任勇可能调任东风集团副总裁。
另一个股东日产也期望能从东风日产“挖”到人才，中村公泰隐晦地说，东风日产培养出来的人才将来也可到带日本或者日产的其他基地发展，不久的将来就会有这样的举措。尚处中年的销售副总部长杨嵩在营销领域的能力最被日产高层赏识。
东风日产可以为母公司做出更大的贡献，但前提是如何确保度过换代危机。童东城的观点是，包括东风集团在内，只有通过变化带来的新思路才会在平稳时代推动进一步的发展。
东风日产向哪里去？
戈恩主政下的日产汽车，通过一个地区的销售业绩来衡量对该地区的新车分配的，销量不好给的车型也少。东风日产销量飙升带来了车型资源，而远远多于同为日系丰田、本田的车型资源又促使东风日产在销量上获
得超乎预期的回报。
目前东风日产在售车型多达15款，其中NISSIA品牌13款，启辰品牌2款。这些车型的大部分取得了成功，很多位列其细分市场销量的前三。但是令东风日产隐隐作痛的是：在其发展的10年间，很少有车型在其细分市场登上销量冠军宝座。
这种现象被人形象地描述为：就像奥运会，东风日产有很多铜牌但是缺少金牌。天籁曾经在某些年份几乎夺得金牌，但各种叠加因素让其丧失了机会。不过今年4月上市的新天籁自身具备了夺金的理论元素，问题是中高级车市场竞争也已经白热化。
集中优势兵力和比较资源打局部歼灭战，成就了过去的东风日产，这种群狼战术也在某种意义上拖累了东风日产。中村公泰坦言，日产的品牌力需要提升，提升的一个重要方式就是拥有几个金牌产品。
任勇的前瞻能力很强，他思考的是“如果把企业梦想延伸得再长一些，东风日产需要什么”？今年东风日产出现一个特别的变化：过去高调宣布年度销量目标和战略车型上市销售目标是东风日产的惯例，但东风日产没有再提硬性指标，即使新天籁也不再对外公布设定的销量目标，以规避新变革受制于销量压力。
根据去年11月东风日产在广东清远召开高管论坛讨论的结果，东风日产未来将由营销和制造见长的企业，转向成为技术与创新型企业。载体集中体现在自主品牌启辰上：启辰未来将可能突进海外市场，让东风日产成为国际化公司。
“尽管目前启辰的两款产品为了追赶市场时机，原创性尚不完整，但未来我们会更加接近完全原创。”任勇说。启辰被确定为东风日产品牌更独立的宣言，未来股东双方除了财务上管理合资企业，车型资源、业务运行等方面并不完全依靠母公司。启辰上市一年，销量突破了6万辆，其中去年12月单月销量达到8226辆。
东风日产在制度上确立了独立化路径的“合法性”，其提出的企业理想是：东风日产不再单纯作为双方母公司的名称合并起来的公司，不单纯是日系合资公司背景。意味着东风日产从管理体系到社会影响都更加独立。
独立化意志首先要获得股东方认可，包括戈恩在内的日产高层表态支持这种路线，中村公泰说：“东风日产已经有足够的能力掌舵发展方向，以后我的精力主要放在东风股份上而非东风日产。”
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