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国外汽车公司在中国的经历:大众公司--并不轻松的幸运
http://www.sina.com.cn 2001年3月14日 14:36

  中国改革开放20多年来,许多汽车行业的外商到中国投资,但是它们的命运是不同的,有的公司获得巨大的成功,有的则还在寻找幸运的道路,有的陷入泥沼,有的则已经失败而归。讲述它们的故事,会给我们什么经验教训呢?

         大众公司:并不轻松的幸运

  大众集团大约是在各国汽车厂商中最幸运的了。1999年,大众在中国的合资公司生产了近30万辆轿车,占有了中国60%的轿车市场。上海大众在最火的时候曾经一年盈利近10亿美元,1999年一汽大众也盈利1.5亿美元。

  大众公司的命运固然令人羡慕,但是大众在中国的历程并非“闲庭信步”。

  大众公司成立很早,但是整个30-40年代,并没有取得真正的发展。战后,大众公司从战争的废墟上恢复生产没有几天,就开始向国外发展,1951年在南非建立了分公司。此后,大众活跃在世界各地,海外的生产量已经占到全部产量的40%多,成为一个世界性的汽车公司。

  大众同中国的接触从1978年就开始了,为在中国生产轿车,双方进行了5年的磋商,1983年,上海汽车厂才试装桑塔纳成功。

  1985年,上海大众汽车有限公司正式成立。

  70年代末,中国确定了发展轿车工业的战略决策,中国人开始向世界寻求支援,对世界了解甚少的中国人首先去找声名赫赫的奔驰公司,然而奔驰公司的产品固然好,但是“好车价更高”,中国人还享受不起。中国人也找到了丰田,丰田公司当时正在“得陇望蜀”,在美国站稳脚跟后把眼光瞄向欧洲,无暇东顾,那时的中国汽车市场也实在是小得可怜,因此大众公司成为首选的合作伙伴。

  从大众公司自身来说,进入中国有其长远的战略考虑:

  --从长看,中国人口众多,经济高速发展,是具有广阔发展前景的轿车市场。

  --根据丰富的海外投资经验,如果第一个进入一个新兴的市场,那么就可以参这个市场的开发和培育,及早扎根,逐步扩大规模。

  --大众公司早想把手伸到东南亚市场,中国是一个很好的跨向东南亚的桥头堡。

  这些战略,大众有足够的时间去研究,因为双方谈了5年的时间,如果没有一个清醒的全球战略,这5年的时间只能认为是在考验双方的耐力。

  大众公司原驻京代表李文波先生认为:许多著名汽车公司在亚洲都有生产基地,有的公司进入中国市场并不比大众公司晚,“莫道君行早,更有早行人”,因此大众公司并不是最先来到中国的。但是从另一个角度看,其它公司进军中国,目的是在中国占领较大的市场份额,而大众公司把进入中国看成是进军亚洲市场的序曲。这就说,大众公司当时有比其它公司更为长远的战略眼光。

  大众获得一汽轿车项目,也不是幸运。

  80年代后期,一汽为了满足国内对中高级公务用车的需求,同克莱斯勒公司谈判引进技术,当时看中了克莱斯勒的道奇600。被称为“拯救沉船”救星的亚柯卡既傲慢又狡猾,他首先以低价抛出了488发动机,认为中国人买了发动机之后,就只能买它的车,别无选择,于是在整车项目上,亚柯卡开出了天价。当时大众公司也在同一汽接触,一开始一汽并没有认真考虑同大众公司的合作,为了使大众自己打退堂鼓,一汽一口气提出了7个难题,包括把488发动机装到奥迪车上,没承想大众一口应承,这一承诺的兑现就是今天仍然令一汽骄傲的“小红旗”。而到了1991年,大众才真正拿下一汽15万辆轿车的项目,其车型就是今天的捷达。

  在中国政府规定的三大轿车基地中,大众占了两个;大众还有一个奥迪项目,这就形成了低、中、高搭配的产品结构。

  1994年,上海大众公司合资合同签定10年之际,中国政府发表了《汽车工业产业政策》,对争论许久的中国要否发展轿车的问题做出了明确的回答,中国的汽车市场也在做出明确的回答,90年代初,中国的汽车产量曾经有一年增长近50%,同时进口了30多万辆汽车,而大众踊跃参观汽车展览的热情,似乎使人们看到了汽车市场高涨的潮头。这时许多汽车公司蜂拥而至,但是遗憾的是大门已经关闭,产业政策明确宣布今后不再批整车项目。现代公司为了能够在中国占有一席之地,甚至提出了风险极大的在中国生产25万辆轿车配件,全部返销韩国的方案,中国政府领导人也没有为之所动。

  事实上,在任何市场上都是机会和风险并存的。在1994年以前中国的并不是只有大众公司一家,而且最初有的合作项目火的厉害,但是能够发展到今天这样规模的,只有大众公司一家。

  “万众一心,其利断金”,中外双方的密切合作是大众成功的另一重要条件。

  上海大众项目受到了历届上海政府领导的高度关注,三届市长都把上海大众列为天字第一号的工程,积极帮助企业解决国产化过程中遇到的问题。为了加快上海大众的国产化进程,1987年7月,上海市政府成立了“上海市支援上海大众建设领导小组”,并设立上海桑塔纳轿车国产化协调办公室,这个办公室迅速落实了桑塔纳轿车配套国产化的规划和布点。次年8月,成立了上海桑塔纳轿车国产化共同体组织。

  为了扶植引进轿车的国产化,经政府有关部门批准,从1988年起,建立国产化配套基金,从每一辆桑塔纳轿车抽取2.8万元,用于桑塔纳轿车轿产化配套项目建设,发挥了重要的的作用。

  德国大众公司对于在中国的两个大众整车项目关怀备至,专门成立了中国国产化协调小组,负责协调大众公司在中国的国产化协调工作,并帮助自己的合作伙伴与中国的企业合作或合资。当时,上海大众公司的产量仅占大众集团汽车产量的百分之几,但是大众集团最高层开会时,要用30-40%的时间讨论上海大众的问题。

  大众公司在中国重大的战略行动包括使中国汽车工业参其全球分工,一汽大众的发动机厂不仅供应在中国的大众子公司,还向世界出口,这一点得到中国政府官员和有关人士的高度评价,这也是一汽大众盈利的主要原因之一,这与神龙富康5亿元的亏损成为鲜明的对照。

  由于大众公司如此认真地在中国搞国产化,以至可以说因此而为中国建立了一个全新的轿车零部件配套体系,这也为后来的上海别克和广州本田的国产化奠定了基础。由于大众带领着一大批合作伙伴进入中国,这些合作者都因为大众的成功而得到了自己的利益,因此大众在中国的行动是集团性的而不是单独的行为,如博世公司、AVL公司、德固萨等。

  上海市政府和上海汽车公司的领导坚持高标准国产化的方针。当时担任上海市长的朱熔基明确指出:桑塔纳轿车的国产化必须“坚持德国大众的标准,不允许瓜菜代。”因为“降低了标准,再要上去,就困难了,高起点丝毫不能动摇。”桑塔纳喇叭国产化的故事是一个很好的例子。桑塔纳轿车的喇叭过去的标准是使用5万次,而德国大众年上海大众达到10万次,有关配套企业质问上海大众,认为这是故意刁难。中方人员经过调查,发现在中国交通条件下,喇叭的使用频率大为提高,因此坚持高标准。这对上海大众产品保持较强的市场竞争力具有重要的意义。

  面对近两年中国汽车市场的风云变幻,大众公司采取了认真而有效的应对策略。大众公司北京代表处首席代表张绥新博士认为:对在中国没有什么投资项目的跨国公司来说,中国“入世”可以消除关税壁垒,对他们直接向中国出口产品有好处;原来打算在中国进行投资的公司,有可能重新考虑是投资有利还是直接出口有利。但是作为中国最早的合作伙伴之一,已经在中国经营了十几年的德国大众汽车公司来说,只有一个选择,那就是与合作伙伴携手并肩,鼎力支持和帮助大众在中国的两个合资企业,获得国际竞争力。

  为了应对中国即将“入世”带来的新挑战,大众公司采取了一系列战略措施。大众成立了大众(中国)投资公司,负责经营运作大众在中国的资产。大众宣布近年内将在中国投资35亿马克,用于在中国开发新产品;为了遏制竞争对手的攻势,大众在中国开始生产最新一代的产品,如A6、帕萨特、新高尔夫等;拓展在中国的产品线,生产经济型轿车;把在中国的企业列入全球配置,如在一汽大众生产的新发动机就同时供应大众在其它国家的生产 厂。


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