《华尔街日报》--(续上篇)“合并的完成对两家公司来说，都是历史性高峰，”一位合并完成後离职的高层管理人士说，但克莱斯勒“当时并不像人们所想像的那样，”他继续说，“这家公司已经开始走下坡路了。”

　　1998年5月，情形似乎并非如此，那时候，史隆普和伊顿沐浴在交易成功的喜悦中，站在伦敦的一个舞台上豪迈宣布，戴姆勒-克莱斯勒将成为世界上最赚钱的汽车生产商。

　　合并原本的逻辑听起来很完满，促使戴姆勒的许多竞争对手也开始寻求自己的大手笔合并。做成“全球规模”和“协同增效作用”的交易，这种热情不仅存在於汽车行业。制药企业在这麽做，石油公司在这麽做，甚至是死气沉沉的公用事业公司也开始行动起来。投资银行家们喜欢这个场面，投资者同样喜欢。

　　就戴姆勒和克莱斯勒的情况来说，其逻辑是这样的：梅赛德斯虽然是世界上实力最强的豪华车品牌，但需要一家产量大的合作夥伴，这样，梅赛德斯就能用更庞大的销售额消化在研究和开发方面的巨额投入。没有比克莱斯勒更适合作为合作夥伴的了，这家敢想敢干的传奇性企业生产的时尚汽车和卡车深入大众市场，赢利能力超过世界上任何一家汽车生产公司。

　　克莱斯勒的需要

　　克莱斯勒同样有著自己的需求。比起其他美国汽车商来，它的利润来源主要靠轻型货车、多功能运动型跑车和小型货车，小型货车是克莱斯勒80年代发明的实用型产品。

　　但是，90年代中期，这些汽车品种面对的竞争越来越激烈，对手不仅来自美国，而且来自日本，汽车商纷纷推出优质的卡车，不断蚕食克莱斯勒的市场占有率。为应对威胁，传统上为质量问题所困扰的克莱斯勒开始实行一个为期数年的产品开发计划，加大投入，让产品更时髦，更结实。它需要一个钱袋很深的合作夥伴，为这个计划提供充裕的资金。

　　当戴姆勒奔驰的股价处於正常水平时，史隆普无疑有实力收购克莱斯勒。但是1998年中期，就在合并等待最後完成之时，克莱斯勒的潜在问题暴露出来。

　　霍尔顿承认，4年前，包括他自己在内的前克莱斯勒管理层为现已在实行的新产品策略进行规划时错误估计了形势。伊顿、当时的总裁罗伯特.鲁兹(RobertLutz)及其他被霍尔顿称为“梦之队”的管理人员90年代初在使克莱斯勒起死回生後充满了自信，他们下了一个赌注，认为有能力投资数十亿美元，大幅提高克莱斯勒小型货车、卡车和汽车的质量，并通过更高的售价抵消影响利润的潜在不利因素。

　　克莱斯勒的新款小型货车“静音效果比一些豪华轿车有过之而无不及，刹车装置能停下一架波音747，”霍尔顿说。克莱斯勒还投资改进引擎和传动装置，解决前一代小型货车遭致很多批评的技术缺陷。

　　但就在克莱斯勒为改进技术而不断增加生产成本时，时代已发生变化，随著互联网的发展，随著日本和欧洲汽车商蜂拥抢入小型货车和多功能运动型跑车市场，美国消费者从中获得了实惠。几十年来第一次，新车售价在过去3年内停止上升势头，尽管需求前所未有的强劲，价格反而普遍走低。

　　“一场风暴”

　　正如霍尔顿所说，那简直是“一场风暴”。克莱斯勒的商业策略建立在今年汽车售价将上升1.5%的假设上。结果，克莱斯勒被迫在许多车型上给予消费者4位数的现金折扣，其融资子公司向消费者提供极尽优惠的租车方案，以保证吉普和小型货车能够不断开出展示厅。

　　“在一个利润率为5%的行业，无法实现(价格上涨)一直是严峻的挑战，”霍尔顿说。

　　今年初，霍尔顿公开谴责在汽车需求以前所未有的速度增长时，汽车厂商却在使用大笔现金回款的促销手段，霍尔顿试图影响竞争对手放弃这种慷慨的方式。但克莱斯勒今年5月缩减低息汽车贷款的行动导致销售额锐减。6月，克莱斯勒不得不折转方向，开始提供大额回款，并且退回到优惠贷款政策上。

　　与此同时，JeepGrandCherokee多功能运动型跑车继续源源出厂。虽然GrandCherokee2年前经过重新设计，销售一直受到很大压力，部分原因是新款车甫一推出就冒出许多质量问题。为刺激需求，克莱斯勒的美国融资子公司推出了优惠的租赁GrandCherokee的条件。

　　现在看来，这些租赁条件实在太优惠了。戴姆勒-克莱斯勒26日说，公司支出了4.42亿美元，以冲销租赁返还汽车产生的亏损。简单来说，克莱斯勒将收回的汽车重新出售，销售价格远低於最初策划租赁方案时预计的售价。

　　斯图加特的高层管理人员早就习惯了用於豪华车的支出，因此，美国的折扣战给他们敲响了警钟。史隆普估计，折扣压力不会中止。“我认为我们不得不假设优惠促销游戏还将继续下去，这是毫无疑问的，”他在26日说。

　　向供应商榨油水

　　那麽，公司如何给自己止血呢？一条出路是，戴姆勒-克莱斯勒积极催促供应商削减成本。这对克莱斯勒来说是个相当大的转变，作为底特律3大汽车公司中的小弟弟，克莱斯勒传统上交给供应商的工程和生产任务比通用汽车(GM,GM)和福特(Fort,F)都要多，因此，需要付出更大的努力来确保同供应商的良好关系。

　　去年秋季，合并後的公司打算让规模经济发挥效应，因此要求供应商给予优惠价格，“因为我们是一家公司了，”克莱斯勒采购和策略主管P.杰佛雷.特利默(P.JeffreyTrimmer)说。随後，从今年2月开始，当克莱斯勒利润问题的严重性开始显现时，公司开始加强向供应商施压，要求将供货合同中每年的成本削减从5%增加到6%。

　　公司也未排除裁员的可能，显示克莱斯勒的问题已经达到多麽严重的地步。3个月前，史隆普宣布一项57亿美元的3年成本削减计划时，虽然表示公司将在全球□围内减少1,500个行政工作岗位，但大部分是通过人员的自然流失。26日，霍尔顿一方面强调克莱斯勒没有“大规模调整”总部员工队伍的计划，另一方面则说，他“不完全排除可能性，要视市场情况而定”。

　　联合生产

　　史隆普说，戴姆勒-克莱斯勒合并的真正价值不会马上就显现出来，要等到开始生产由双方联合设计的汽车和卡车时，但那是2年内不可能发生的。

　　一个很大的问题是，希望通过增加投入来提高产品质量的克莱斯勒是否会被迫缩减费用，以提升短期利润。霍尔顿坚持说，克莱斯勒不会掉进这个陷阱。“我们不打算拿我们的未来做抵押，”他说。

　　霍尔顿说，现在克莱斯勒的员工应该为他们是德国第一工业公司的一部分而感到高兴。“在这个特别时刻，我们正在经历一些困难，作为这个大集团的一部分，对克莱斯勒是有好处的，”他说，“我们身处的市场将检验我们为什麽要进行这次合并。”(完)

　　ByJEFFREYBALL,JOSEPHB.WHITEandSCOTTMILLER

　　StaffReportersofTHEWALLSTREETJOURNAL