(本报特约记者 尹永生 沃仲声 本报记者 王 南) 我国汽车行业面临着加入世贸带来的前所未有的冲击和震荡。中国汽车业向何处去，企业如何适应入世后的新形势，一直是人们关心的话题。对此，一汽人似乎已有了自己的答案。“创建一个适应入世要求的新一汽”，这是一汽人为自己确立的新目标，也将是一汽今后的长期发展战略。那么，这个新目标的内涵是什么，一汽为此又做了哪些努力？带着这些问题，记者走进了一汽总经理竺延风的办公室。

　　观念是生产力

　　中国入世之前，中国汽车工业已紧张了十几年。今天，“狼”真的来了。共和国汽车业究竟应如何应对？据说，开始那几年一汽也很迷惑，他们接触了许多专家学者，曾到过好多国家学习考察。后来得出一个结论：事在人为。

　　怎么个“为”法？谈到这个问题，竺延风表现得很坦然，他说，我对中国汽车工业的未来充满信心，而这种信心来自观念的更新。我们的产品比别人落后，技术没有人家强，没有关系，但我们员工的观念不能落后。

　　竺延风认为，老国企发展的最大障碍不在操作层面上，而在人们的思想观念上，因此在思考上首先要有差距感。有了差距感才会有紧迫感，有了紧迫感才有效率感。如何才能有差距感呢？最主要的是要找到一个参照系，尤其是在入世之后，我们更应该学会站在国际化的高度来思考问题，重新审视和定位自我。

　　观念是生产力，观念是竞争力，竺延风说。前几年我们为迎接入世热身，恰恰就是靠这种观念的更新来拉动的。比如1998年我们一汽出现了产量与效益不同步的现象，产量达到27万辆，销售收入370亿元，但利润却只有1.25亿元。为了解决这一问题，1999年我们提出“以效益为中心”的工作思路，有序解决了企业内部深层管理问题，使这一年的效益同比翻了一番。2001年，我们紧接着提出了“产品、流程、素质、效率”，其中效率、流程就是适应入世，同国际接轨。今年，面对入世以后的新形势，我们又提出了从“以效益为中心”向“以用户为中心”的战略转换，用“以用户为中心”的新理念拉动公司的全面工作。其实，我们新近提出的“创建适应入世要求的新一汽”的理念也恰恰是在新旧观念的撞击中产生的。

　　管理、素质、成本与资本结构同国际接轨

　　去年，一汽在宣布第三次创业目标基本实现之后，没有宣布第四次创业，而是提出了“创建适应入世要求的新一汽”这样一个新的奋斗目标。

　　竺延风一语道破这个目标的内涵。他说，用一句话来概括，就是观念、管理、素质、成本与资本结构同国际接轨；技术、产品、资金逐步与已经国际化的中国市场相适应。

　　竺延风解释说，入世后别人很难打垮你，只有你自己才能击垮你自己。入世后，我们企业所处的市场环境、管理方式与国际上都不一样，但管理模式、管理效果不能落后，人员素质不能落后；资本总量和成本总量可以同别人不一样，但结构应该一样。就像两个人在市场，你兜里只有10元钱，我兜里有1万元钱，咱俩都是西装革履，说的话是一样，但实际上是不一样的。

　　竺延风说，从管理上看，我们在效率和信息基础等方面都应该与人家一样。在素质上，我们的基本技能也应像人家的一样能拿出来。当然，观念、管理、素质、成本与资本结构，它是属于管理范畴的，从严格意义上说，我们的管理与国外大公司比还不很完善。因此我们强调要与国际接轨。

　　谈到一汽正在发生的变化，竺延风显得很自豪。他说，现在工厂变绿了，街路变得整洁了，物流也通畅多了。我们是个老国企，破旧没关系，但要干净、利落。就像一个人穿衣服一样，衣服很旧，人家不会笑话你，但你的衣服很好，穿的很邋遢，再好有什么用？

　　技术、产品、资金逐步与已经

　　国际化的中国市场相适应

　　与国外跨国公司比，我国汽车工业的技术、产品、资金确实相差甚远，这也是一个不可否认的现实。对此，竺延风很坦率地说，“创建适应入世要求的新一汽”的一个很重要的问题就是要解决技术、产品、资金与已经国际化的中国市场相适应，这个提法是结合中国国情而言的。

　　他解释说，“相适应”讲的是比市场快一步，随着市场的发展而壮大。有人认为能很快赶超国际水平，这不太现实。人家是一百年的积累，我们超不了：国外大公司的年销量五六百万辆，一汽目前的销量不过40多万辆，没法超；现代公司一年的产量是158万辆，出口占到46％，我们也没法跨越。另外，作为国有企业，观念、素质，还有成本结构，都没法与国际比。比如说，人家的成本结构非常合理，变动成本占40％，而我们的变动成本却高得多。在资本总量、产品水平、技术水平、资金总量上差距更加明显。

　　所以，竺延风认为，我们要耐得住寂寞，要埋头苦干，打好基础。虽然一天两天追不上去，但是你只要把这个体系建立好，就会一步一步地成长起来。我们要冷静地去思考、分析、把握住未来市场竞争态势，了解未来市场竞争的特点、要素，这是至关重要的。

　　对于未来市场竞争的特点和要素，竺延风认为，现在竞争有三个特点是同过去不一样的。

　　过去是靠规模，靠扩大规模来降低成本，然后靠垄断形成市场，这种垄断层次的出发点是靠简单规模来达到的。现在完全不同了。现在，竞争是靠“平台”和“体系”的综合能力，靠品牌，靠标准垄断。我认为这三个方面是未来竞争的要素，即体系能力、品牌和新标准。

　　既然这是未来竞争的要素，我们需要解决的也就是这些问题。从我们企业自身来讲，首先要培育的就是体系能力。这种体系能力，包括规划、采购、销售、研发、金融支持体系和物流体系等等。我们会不会采购？答案是“不一定”。因为采购不单是拿钱去超市买东西，这里有技术问题，有资源组合、控制、配置的问题，很复杂。原来销售就是卖出去，现在不是了。销售需要金融支持、服务支持以及终身服务过程来保证它，没有一个管理体系也是不能奏效的。因此我们要从创建体系上下功夫。

　　其次就是注意培育品牌，或者说培育中国市场能够接受的品牌。一汽现在正在培育和扩大系列产品。目前一汽有四大品牌，合资的有两个，一个是奥迪，一个是捷达；另外自己还有红旗和解放。现在正在努力培育和扩大它的系列产品，“宝来”的出现就是一个新的信息。

　　最后，就是标准了。目前应该研究和中国市场相适应的、追求不断进步的标准。而不是简单的某种高技术标准。比如说，现在中国整个汽车工业能力是处于100的水平上，世界汽车工业的标准处在200的位置上。那么，我们的标准能不能放在120、140、160上，不要一下子定那么高，如果一下子放到200，就会出现体系能力满足不了标准的要求。但不能不进步，要“小步快跑”。

　　在总结一汽这几年发生的深刻变革时，竺延风说，现在一汽的观念变新了，“有事不找厂长，找市场”，这是一汽最大的财富；管理基础变了，现在每个月都有经营分析，很准确，它使企业的下一步发展目标非常明确；还有就是结构调整了，在改革过程中，一汽变年轻了，平均年龄不到37岁。经过体系改革后，人员得到裁减，一汽变“瘦”了，机制也变活了。对于这些变化，一汽集团公司总经理竺延风感到非常欣慰。他说，目前一汽已基本形成了适应市场经济的经营管理基础。

　　展望未来，竺延风总经理满怀信心。他说，一汽今年1月份经营形势非常好，销售了32608辆车，销售收入59.1亿，同比均有较大幅度增长。一汽的“十五”也非常明确，就是要在产量、销量、销售收入、员工收入等四项指标上翻一番，即年产汽车70万辆，销售收入实现850亿元，利润达到40个亿。

　　就在丰田在“商用车”市场艰难跋涉之时，它的竞争对手却早已在中国市场展开快攻。1997年，美国通用与中方合资建起上海通用，此前的1986年，德国大众就与中方合资建起上海大众。就连本田公司也在1998年与广州汽车集团合资组建了广州本田汽车公司。丰田的这些竞争对手毫不含糊地推出一个又一个新车型，猛攻中国轿车市场。

　　而丰田汽车公司却显得乏善可陈，丰田汽车公司在华投资9个项目，主要集中在汽车零部件，没有一个轿车整车厂，并且这些项目中还有亏损。

　　2000年，丰田开始调整其中国发展策略，丰田负责人这样说：“如果在中国市场取得成功，就意味着丰田公司向全球化走出关键的一大步。我们的目标是成为中国市场第一。”

　　丰田的策略首先是机构重组：原先的丰田中国事务所一分为二，一部分保留为中国事务所；另一部分划归为新组建的丰田汽车(中国)投资有限公司。

　　新成立的丰田(中国)投资有限公司是个实体，注册资金3000万美元，负责丰田在华所有合资企业的经营。这意味着丰田开始重视在华企业的实际利润。

　　接下来就是着力打“轿车牌”。2001年，丰田与老合作方———天汽集团合资组建轿车整车厂天津丰田股份公司。

　　但是令人疑惑的是，丰田在合资公司下的“赌注”并不大：仅有5000万美元的投资，3万辆规模，与人们预想的相差甚远。另外，天津丰田上的车型是NBC系列的小型车。众所周知，排量1.6升以下的小型车，市场竞争激烈异常，几乎所有进军中国的汽车巨头都已经染指着这一市场，而且，小型车的利润空间远比大排量车来得狭窄。

　　这无疑让天汽集团颇感失望。据说，天汽甚至暗示过整个集团也可以与丰田合资。在天汽，几乎人人都相信合资后的好运。

　　服部对此的解释是，“丰田认为要先一个一个项目做，天津丰田做成功了才会考虑与天汽全面合资”，“大排量车型，丰田并非不想在中国推出，而是视将来的市场情况而定”。

　　显然，丰田在重新谋划中国市场时依然十分谨慎，意欲利用天津丰田这块试验田检验中国市场的操作规则后，再图全面进击。

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