按照传统模式，建设轿车项目一定要大投入，我国几个轿车大项目建设成本都很高，投产后轿车价格居高不下，百姓买不起，市场做不大，企业形成的生产能力又发挥不了，“规模经济不经济”，如此恶性循环。风神公司却走出了另外一条路子，利用现有资源重组，加少量投入，负债低，产出快，因而经济效益好———

　　中国汽车，特别是轿车项目建设，“只听楼板响，不见人下来”的事可谓多矣。一个项目往往闹腾多年，市场上还不见产品踪影。“风神”轿车却是个例外，相当多的人是先在街上看到了风神的靓影，还不知道是哪方诸侯打造的。

　　在中国，“风神”是家奇特的公司：总部设在深圳，工厂却分别建在湖北襄樊和广东花都、惠州，主要“东家”是东风汽车公司。当听说项目启动资金只有2300万元人民币，去年3月成立公司，9月便投入生产，当年就销售了2560辆，赢利5000万元，记者岂止是吃惊，简直是难以置信。

　　我们知道，国内上一个轿车项目，动辄就是几十、上百亿元，而且工期一拖好些年。安徽奇瑞轿车投资十七、八亿元，3年建成，被称为“奇迹”。浙江吉利，作为一家民营企业，以“机制好”著称，它的宁波“美日”轿车，号称投资十多亿元，折腾了两三年，销售几千台，据说还“不怎么赚钱”，风神怎么这么“神”？

　　东风为何造风神

　　听说东风公司造风神，人们首先有一个疑问；东风公司已经有了一个“神龙”，为何还要再上“风神”，会不会贪多嚼不烂？

　　80年代末，国家决定发展轿车工业，并且以进入家庭为目标，确定由当时最具经济实力的二汽，即后来的东风公司担此重任。在那个计划经济年代，能得到这惟一的“大批量”轿车项目，对二汽无疑是个难得的发展机遇，然而条件却相当苛刻，要求二汽严格按照“经济规模”建设，起步至少15万辆；产品要“高起点”、三分之二出口；资金和技术来源，则通过与国外大公司合作解决，国家不予直接投入。

　　我们知道，国外大汽车公司之所以要与我们合资，看中的就是我们的市场，现在我们反倒想“算计”他的出口渠道，岂不是“与虎谋皮”？加上继之而来的政治风波，直到1992年神龙公司方才成立，项目正式开始建设。此时，一汽的“三万辆奥迪先导工程”，因为只是CKD组装，不需投入工程建设，已经赚得锅满盆满，15万辆普通型轿车反而先行启动。上海大众的桑塔纳更是一枝独秀，供不应求，突破了“搞好3万辆国产化”的框框，兼并了上海轿车厂。惟有二汽起大早却赶了个晚集。

　　此外，二汽建在十堰，是当时的历史背景使然。神龙建在哪里？“走出神农架”，是二汽人最直接、最本能的反应。但是，新公司建在武汉，远离本部，又得不到本部最直接的后援力。投资大，工期长，加之富康产品无论怎么改进，终难满足花公家钱坐车人的要求，作为私人用车，价格又下不来，市场做不大。神龙富康不仅没有使二汽很快腾飞，反而将二汽拖入了困境。

　　在中国，公家的钱好赚，是人人皆知的真理，造车更是这样。想来想去，东风公司一定要上一个公务用车。先是和福特公司谈，搞点“迂回曲折”，福特还认死理，一定要名正言顺走大门，“翻窗户”的事情不干。直截了当要个轿车项目容易吗？后来根据有关部门的许诺，东风公司又拉着本田，在惠州先行发展零部件，等待机会再上整车。他们也真的干出了十几种零部件，1年出口创汇上千万美元。

　　东风怎样建风神

　　1997年，机会终于来了，法国标致因经营亏损，难以为继，合作双方经营理念不同，法方决定从广标撤资。标致与雪铁龙本来属同一个PSA集团，东风乘势进入，似乎也合情合理，国家有关部门也在积极撮合。不料“煮熟了的鸭子飞了”，最后关头“东风本田”变成了“广州本田”。东风毕竟还是有实力，担当起发动机、变速箱的国产化重任，形成了“东风本田发动机”的舞台。

　　事情至此，执掌东风帅印的苗圩仍不甘心，一线总指挥周文杰，也不想放弃在市场经济最成熟的珠江三角洲地区建轿车阵地的梦想。经过一系列努力，“解困牌”、“重组牌”，“军警企业脱钩牌”，组合运用，终于到1998年末，机会来了。

　　当时，东风公司进入了历史最困难的时期，以至到了拖欠职工工资的地步。为了帮助东风公司脱困，国家批准他们上一个能兼做公务用的中档轿车。

　　我国轿车建设“模式”之说有两种，一是“分期投入，滚动发展”；一是神龙按“经济规模”，一次性投入。风神该用何种“模式”建设？

　　当时东风的财务状况捉襟见肘，根本无力拿出巨额投资，时间也不容许他们慢慢滚动发展。他们只能走少投入，快产出、多产出的路。

　　事有凑巧，此时正好中央决定，军队、政法机关一律不许经商，所属企业必须按期脱钩。位于广州花都的原公安部所属京安云豹，虽因资不抵债，业已停产，处于生死关口，正找出路。但是前期投入建设的生产线，已现雏形。而且他们过去组装轿车，东风公司还多次与他们有过合作。

　　周文杰、任勇他们分析，生产日产蓝鸟，国产化有一定基础：云豹现有的发动机生产线，本来就是搭载蓝鸟的，是可用资源，还有业已成形的四大工艺。而蓝鸟虽在美国还生产，从日产则可以拿到现成模具。特别是在国内中档轿车市场上，雅阁、帕萨特、红旗、桑塔纳2000之间，有一条3万元左右的价格缝隙，蓝鸟正好能填补这个空白。

　　尽管蓝鸟是个不错的车型，但是你不能拿着原车型到有关部门上目录，到市场上参与竞争，必须进行适应性开发。

　　要和日产谈合资、合作，肯定有一系列漫长而复杂的手续。而台湾裕隆是日产的合资公司，拥有很强的再开发能力。台湾狭小的市场，早就容不下这家台湾最大的轿车生产企业，他们一直想到大陆寻求发展。对蓝鸟的再开发，与裕隆合作进行是再合适不过了。

　　整合资源出奇招

　　通过兼并收购京安云豹，很快形成生产能力，风神7200投放市场。他们又将襄樊神龙先导工程基础上建成的轻型客车厂，进行改造、扩建，直接转产风神2号车。东风公司充当了项目的组织者角色。

　　风神7200的原型车，是蓝鸟90款，16气门多点喷射，146马力，是国内动力最强劲的2升发动机。配备智能自动变速箱及一系列高档配置，价格22万多元。投放市场，填补了市场空白，一炮打响。接着以蓝鸟99款为原型车，在日产支持下，与裕隆公司共同进行差异化再开发的风神2号，又推向生产。该车被称作“e化的生活世界”，是中国大陆的第一部e功能轿车，更是供不应求。因受生产能力所限，2001年风神销售量达到1.8万辆。

　　据任勇总经理介绍，新的生产能力正在建设之中，明年的产销量将有把握翻一番。更重要的是，新的资源整合还在继续进行，合作将会一步一步扩大，风神将按照既定模式，迅速发展成国内一家颇具规模和影响的大公司。

　　风神公司总经理任勇认为，想要整合，先得确定一个目标，找到什么是你所需要的资源，然后采用一种最好的商业模式，把这些资源都调集到你的名下，为你所用，并使各方都能获益。“这是一种艺术，我们通过一系列办法都解决了，当然里面少不了许多‘掰手腕’”。任勇承认，风神所走的路线，既是他们参照国际经验，主动思考的结果，也是被逼无奈。

　　风神的资源整合，不是通过政府出面，资产划拨的方式，而是完全市场化操作的办法，该破产的破产，该折价的折价。它最大的好处是经过一系列的洗牌，把赘肉统统割掉，干干净净，轻装上阵，没有包袱。产品搭接在国际大公司大规模生产的平台上，保证了产品的技术水平。投入较大的，可以直接到国际上采购，做到低成本。同时在再开发中，又融进了中华文化，更加符合中国人的消费习惯。在别人的东西上，增加了附加值。

　　风神的“模式”是否可以称为“资源整合”型？通过充分利用存量，有效整合海内外优势资源，以较少的必要投入，运用新的运作模式，赢得最佳的效率与效益。由于直接投入少，负债低，包袱小，这一模式，日益显现出潜在的战略意义和发展前景。

　　按照传统的思维，汽车工业是个投资密集型的产业，没有大的投入不行。风神模式却告诉我们，上轿车也可以少花钱，多办事。风神模式能风行天下吗？(作者:程远)

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