剑出武当

　　前一段时间,有关一汽、东风的文章纷纷见诸传媒,一些文章将两家企业近期的业绩进行比较,给人们留下的印象似乎是:东风落后了,不行了。这引起了我们的重视,然而通过进一步了解,我们发现事实正好相反。今天刊出这篇文章至少说明了两点：其一，东风汽车公司经历了五六年的低迷之后，如今已走出谷底，发生了转折性的变化，公司正呈现蒸蒸日上的势 头；其二，作为一家大型国有企业，东风能通过自身的一系列改革，摆脱困境，再创辉煌，的确难能可贵。他们的成功经验是一笔宝贵的财富。

　　——编 者

　　 人们没有忘记，东风汽车公司在历史上曾经创造过的无数个辉煌——从整个80年代到90年代初，东风汽车公司在行业整整称雄10多年，曾创下了无数的第一，为共和国做出了巨大的贡献，效益最好的1993年全集团仅税后利润就高达14.9亿元。

　　人们更不会忘记，东风汽车公司刚刚过去的极其艰难的转折期——进入90年代中期后，由于体制转轨市场转型，和众多国企一样，这家拥有10多万员工的国有特大型企业进入了一个极为艰难的改革调整时期，产销量下滑，效益每况愈下。到1998年，全集团累计亏损超过5亿元，最困难的1999年曾连续拖欠职工工资达4个月之久。公司上下忧心忡忡，士气低落，“东风”跌进了谷底，同时也被逼上了悬崖。

　　然而，永不服输的东风人没有被困难吓倒，他们背水一战，以改革促扭亏，以创新促发展，全面打响了扭亏增盈的攻坚战，并取得了决定性的胜利。2000年，东风人柳暗花明，迎来了历史性的新跨越：全年生产汽车210938辆，销售汽车221036辆，实现销售收入287亿元，实现利润13.79亿元；今年1-4月，东风公司营销工作再攀新高峰：生产汽车88491辆，同比增长25.11％；销售汽车89760辆，同比增长27.22％，实现利润8.61亿元，是去年同期的150.29％。这一切无不强烈地透出这样一个信息：新的世纪，新的起点，新的“东风”。东风汽车公司已走出了泥沼，发生了转折性的变化，东风人已迈进了全面发展的新时代。

　　活力来自改革

　　从1998年全集团亏损5亿元，到2000年盈利13.79亿元，再到今年1-4月盈利8.6亿元，在短短的3年时间里，东风公司发生了如此神奇的变化，原因在哪呢？公司总经理苗圩说：“这要归功于我们在体制、机制上的改革，是改革激发了‘东风’的活力之源。”

　　事实确实如此。

　　进入90年代，东风已发展成为跨地区、跨行业、跨所有制的特大型企业，而东风的管理范围、管理手段仍主要局限在总部所在的十堰，与大集团运作不相适应的矛盾日渐突出：东风具体的生产经营和战略决策的职能与责任都集中在总部，这样一来，总部由于管理幅度过大，难以快速适应市场，公司领导班子疲于应付日常生产，没有更多的精力考虑大事和战略发展，以至于生产和战略都没有管好；另一方面，二级子公司由于缺乏明确的市场责任和权力，积极性得不到有效调动，基层的活力被压抑。

　　穷则思变。摆在东风面前的路只有一条，横下一条心，对体制和机制按照现代企业制度的要求进行脱胎换骨的改造。

　　1999年3月，东风公司新领导班子到位，开始全面谋划体制改革。然而，要改变一个拥有10多万职工的大企业体制，其难度可想而知，但是总经理苗圩认为，体制改革是建立现代企业制度、适应市场经济的必然趋势，是东风走出低谷、扭转被动局面的根本出路，无论有多少艰难险阻，东风只能迎难而上。

　　同年 5月，江总书记亲临东风视察，如春风化雨，给“东风”改革注入了强大动力。1999年6月，东风体制改革拉开帷幕。

　　于是，东风构建起了层次清晰、责权明确、功能完善、高效运作的三层次管理体制。集团公司是以战略规划、资产经营及生产经营调控为重点的决策责任主体；二级单位是生产经营主体，承担具体的利润或成本责任，按照业务流程和区域，将原来所辖27个专业厂、10多家全资和控股子公司，重组为几个分公司、子公司、事业部，形成若干经营性“板块”；第三层次为生产经营基础单元，主要包括原直属总部的专业厂等。与此同时，清晰定义不同层次的功能，总部只管决策、财务调控、资产收益和干部人事，权力高度集中，并且在管理过程中，集中体现管精、管好、管少的原则。具体的生产经营权力，如质量管理、生产管理、销售、供应、配套等，下沉到二级单位并明确相应责任。

　　新的管理体制，最大的特点就是责、权、利划分得清楚明白。在这种明确的责任体系下，工作中心开始下移，工作目标开始下沉，过去由经营管理者一人承担的责任，现在变得分散了，二级、三级单位管理者乃至一线职工，都感到头上有责任，胸中有目标。在目标、责任的驱动下，造就了一种强烈的责任感，进而在这种责任感的支配下激发出了所有人的活力。

　　新的体制极大地把职工从传统的思想观念下解放出来。过去，企业领导经常泡在现场被看作是好领导、好厂长、好当家人，如果主要领导出差时间一长，企业内说不定会出现管理不到位的问题；现在，领导在外跑市场、搞调研则被认为是优秀当家人；职工们也由盯着领导要钱转为紧盯着成本、质量、市场要效益，新的观念，带来了订单，也创造了效益,更重要的是在生产现场与市场间架起了一座无形的桥梁。

　　新的体制，精简了机构，减少了人员，每个人的能量也得到释放。总部的职能部门由原来的32个精简为 11个，人员也相应由 2200人减少到不足300人。部门精简了，人员少了，推诿扯皮的事也少了，工作效率也大大提高。

　　好的体制，还须好的机制与之相适应,因此，东风加大了三项制度的改革:人事制度改革方面，打破干部终身制，建立了以经营管理能力为考核依据、以公开选拔聘任为主要形式的公开、公平、公正的竞争机制。由此，全公司处级干部压缩了27.53％ ；三级单位如东风悬架弹簧公司自1999年开始对所有中层干部实行全员解聘、竞争上岗以来，中层干部间一种重学习、重实干、重实绩的风气蔚然兴起，为提高工作质量、完成目标、履行责任提供了保证。在用工制度方面，东风以减员增效为主要手段，根据生产任务的多少，实行轮岗、歇岗、下岗。近几年来，全公司职工数已净减2000人。经过改革的锤炼、洗礼，职工中“东风汽车公司是国家大型企业，倒不了，饿不死”等等观念如今已被荡涤干净,取而代之的是“有活干就是幸福”、“企业挑选员工、市场挑选产品”、“员工的竞争力在素质”等新观念。新观念如一泓清泉，使职工学知识、重素质成为迫切要求，工作质量也随之提高。在分配制度改革上，合理拉开差距，工资分配向“高技能、高风险，大责任、大奉献”者倾斜。目前，东风内部收入差距最多拉大到5至6倍，活工资比例由40％提高到70％。新的分配机制，充分发挥了分配的杠杆作用，“大锅饭”被彻底打破，从而最大限度地把每个人的潜力激发出来，集中到服务企业上来。

　　回首走过的路，总经理苗圩深有感触，他说：“改革，打破了坚冰，激发了企业活力，因此可以这样说，‘东风’的脱困之路就是改革之路。”

　　腾飞基于创新

　　如果说体制创新是载体，机制创新是灵魂，那么，技术创新则是拉动企业腾飞的翅膀。在东风汽车公司，你到处可以看到技术创新的硕果，技术创新已为东风公司创造了无数的新效益增长点，是它构建了“东风”效益增长的大厦。

　　东风公司技术创新的一个鲜明特色是坚持引进技术的消化、吸收、移植和创新相结合，然后形成自主的开发能力；同时积极采用新技术、新工艺、新材料，提高产品的技术含量，增加产品的附加值。仅1998年至2000年的三年里，东风公司荣获国家级科技奖励项目分别为25项、22项和15项，三年完成新产品新技术项目分别达到210个、446个和150个。这些新技术成果为推动东风公司的效益改善起到了重要作用。据统计，1998年，东风公司新产品实现的销售收入为39.1亿元，1999年达到了59.6亿元，而2000年则高达79.8亿元。

　　技术含量高、附加值高的“双高”新产品的开发，不仅为东风公司赢得了大量订单，还促使企业由以前的数量效益型增长方式走上质量效益增长的道路。近一年多来，“双高”新产品的投放使东风车单车销售价格由过去的6.7万元上升到8.4万元，有的甚至高达10万元至20万元。公司副总经理童东城对此评价说，在绝大多数企业降价的同时，东风车却逆市而上，一年中单车价格平均上升1万多元，集中体现了技术创新的威力，没有这些高附加值产品的开发成功，东风公司不会这么快摆脱困境。

　　2001年是新世纪的第一年，为抢占市场先机，打好开局第一仗，东风汽车公司全面启动技术创新工程，全力开发新产品。1月份，东风公司在重庆召开商务工作会。其所属的载重车板块一次就推出19种新品车，令来自全国各地的广大东风车经销商以及各大媒体的记者，惊叹不已。这些新品全部达到了欧Ι排放标准，以EQ1166双桥(双十吨)、EQ4126拖头为龙头，带动了一系列重型车的诞生。这些车采用世界级动力东风康明斯发动机中冷装置，马力强劲，适合于港口、油田、矿山等环境下的大宗货物运输。其他如首次露面的“轻卡王”、“征服者”、“牵引王”、“牵引180、120、240”等系列牵引车，引起了经销商和用户的极大兴趣和热情关注。

　　不仅载重车板块如此，东风公司其他板块无不全力开发新车型，竞争态势咄咄逼人。轿车板块在去年成功推出“风神7200-Ⅰ”轿车之后，今年再次推出“风神7200-Ⅱ”、毕加索等车型；客车板块研制开发出了8.9米和10米高档豪华旅游客车，一举结束了东风公司不生产豪华大客车的历史；至于各类客车底盘，经过资源的重组和整合，“东风”也已再度崛起，实现年产5万辆目标，争当行业第一，在不远的将来即可实现。

　　经过多年的建设，东风公司贴近市场，搞技术创新的能力已大大加强。现在的东风公司能同时进行两个系列新产品车型的开发工作；重大项目的开发周期，从下达设计任务书到产品投入批量生产的时间已缩短为4年半，逐步缩小了与世界先进国家汽车产品开发差距，在国内居领先地位。

　　目前，东风公司正着手实施人才的“十、百、千工程”，即用三年左右时间，培养十名左右在国内或汽车行业有较深造诣、较高知名度的学术权威，选拔培养百名40岁左右的中青年学科、工种带头人，培养千名科技、营销、技能高级人才。届时，“东风”将人才济济，“东风”腾飞的双翼将更强健、更有力。

　　登峰大计已定　　

　　新的纪元已开启，新的挑战已来临。面对新世纪初我国汽车工业“外挤内乱”的局面，东风汽车公司沉稳应战，制定出了自己的发展战略：

　　产品上，进一步突出整车和底盘，在稳固载重车的同时，以轿车为主攻方向，实现载重车向乘用车延伸，基本型向多功能型扩张，中型车向轻型车、重型车两头转化。

　　发展模式上，“十五”期间，“东风”不再新增生产能力，将以技术改造为主轴，以结构调整和技术升级为主线，通过适度的资金投入和产品结构调整，提高少数关键工序工艺水平和能力，带动存量资产的激活和布局优化。面对经济全球化的发展趋势和中国即将加入WTO的现实，东风提出“在融入中发展壮大自己”的口号，积极寻求国际合作，走与跨国公司在竞争与合作中发展之路。为此，未来一个时期，“东风”将把寻求国际合作作为面向21世纪发展的一项重要策略，在努力保持自主地位的基础上参与国际分工，借助国际合作，达到提升研发和营销等核心竞争力的目的。

　　固本西进，积极参与和服务西部大开发。东风汽车公司十堰老基地是公司的主体和重要基础所在。为了加速老基地的搞活振兴，“十五”期间，“东风”将实施固本西进战略。“固本”就是要通过结构调整和技术升级，使老基地焕发青春；“西进”就是下一步发展适度向西部倾斜，充分利用西部的市场和资源。这样，既可利用西部开发机遇加速自身发展振兴，同时又能为西部大开发做贡献。

　　预计到“十五”末期，东风汽车公司的产销量、销售额和利润等主要经济指标，将在2000年的基础上分别翻一番，销售额突破600亿元，稳居全国同行前列，进入世界500强。届时，一个具有国际竞争力的、全面振兴的大型汽车集团将巍然屹立在武当山下。(武跃华 杨新强）

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