从风神汽车到东风乘用车，现任东风乘用车公司副总经理任勇见证了公司的每一道足迹。对于任勇而言，从风神汽车到东风乘用车，不仅仅是一个公司的发展，而且也是其个人职业生涯的一次重大提升。在东风乘用车“探营”期间，本报记者对任勇进行了采访，儒雅但又颇具几分军人气质的任勇向记者表示，过去风神干事业靠的是“激情”与“热情”，而与日产组建合资公司后，东风乘用车将具备更多的优势成为市场的“侵略者”和“挑战者”。

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　　日产的管理理念是最大优势

　　南方都市报：东风汽车有限公司是目前国内规模最大的合资企业，但由于起步晚的原因，东风乘用车与竞争对手现在并不在同一起跑线上，因而现在大家对东风乘用车的关注，更多地也体现在东风乘用车具有哪些“后发优势”上，您觉得东风乘用车有哪些“后发优势”不仅可以帮助东风乘用车在中国市场稳稳扎根，而且还可以帮助公司超越竞争对手而达到自己设定的目标”？

　　任勇：汽车产业的历史比较长，国外已经有100多年的历史，其开发、制造链条也比较长。对于一个汽车企业来说，不是一两天就能发展起来的。作为东风乘用车的前身，原风神汽车在过去短短的三年中，最大的优势是创新。当然，风神对东风、裕隆包括日产的东西也有一个继承的问题，但它更重要的还是在快速成长的市场里头，用一种创新的眼光做自己的事情。

　　因为汽车业是一个非常有底蕴的行业，同时也是一个链条比较长的行业，并不是完全能靠热情、激情做起来的，所以尽管风神在三年的发展中积累了热情和激情方面的优势，但到了一定阶段，我们也希望能巩固基础，然后再追求更大的发展。2001年、2002年，原风神汽车提出了巩固基础、完善制度、再造和优化流程的主张，而正好是这个时候，东风和日产联合。我们过去的管理包括风格，因为大家目标都很一致，所以在制度和效率的平衡点上，还是倾向于效率，而制度上的不完善，基本上靠主动性、敬业精神和对目标的追求“优化”掉了。所以我要说，东风乘用车最大的后发优势，就是当我们需要制度的时候，日产将它先进的管理理念带了进来。

　　已经具备放手一搏的实力

　　南方都市报：随着后发优势的发挥，今后东风乘用车在市场上的表现会不会越来越强劲？

　　任勇：肯定会。从目前东风乘用车公司的生产能力来讲，花都现在是15万辆，襄樊今年底将达到10万辆，而且随着我们实力的增长，中国车市也正好在快速扩张，可以说，现在的东风乘用车已经有这个实力和资本，变得更加具备侵略性和攻击性。我们的产能放大了，成本可以降下来，新工厂精细管理方法和体系的实施，产品品质也得到了提升，在产品方面，在性价比方面，东风乘用车都更有实力展开攻势。我想我们的市场份额是一定要放大的，一方面快速成长的中国车市会给我们带来一个量的增加，另一方面，我们还有实力把别人的份额抢到手里来，这又是一块增长。东风乘用车就是希望通过这些方法来实现自身的强势增长。尽管目前来看，我们与竞争对手比较起来还没有达到中期事业计划确定的要成为第一

　　品牌的目标，还没有成为第一军团的一分子，但东风乘用车成长的势头是有这个实力达到这个目标的。

　　南方都市报：国内轿车市场对企业的生存提出了越来越严峻的挑战，东风乘用车会从哪些方面“化解”这些挑战？

　　任勇：现在来看，我们已经具备了迎接挑战的实力，如果是在去年的话，我还不敢说我们具备了这个实力，因为我们的生产即使每天开夜班，也只能干到那一点产量。那个时候，东风乘用车也不可能对别人做出什么“挑战性”的动作来。今年，花都新工厂已经投产，我们在生产能力和产品品质方面都具备了这个能力。我们也有一个企图，那就是抢别人的市场份额，我们应该可以在市场上做出一些反应，除了推出新产品之外，在商务政策上也会有所调整。

　　效率仍然需要提升

　　南方都市报：日产汽车不仅完成了“复兴计划”、“180”计划，最近又发布了新的事业计划，您觉得日产近年来取得成功的经验哪些可以带到东风乘用车？您认为日产的企业优势在中国能从哪些方面表现出来？

　　任勇：日产的赢利水平全球第一，成长的速度也非常快。卡骆斯.戈恩的再造计划使日产重新爆发了实力，以往我们评价“销售的丰田、技术的日产”，但从日产本身的实力来说，也是有很强的底蕴的，包括其制造系统、开发系统及整个运营管理，都有很强的实力，过去的日产像一个巨人，它需要变革、需要更新，而戈恩带来了这些东西，日产又重新活跃起来。日产的再造对整个东风都具有非常大的借鉴意义。对于东风乘用车而言，日产这几年快速成长，风神过去几年也是快速的成长，因此在很多方面，大家的追求包括企业发展的冲动都是一样的，所以，在这种背景下，中方员工和日产员工很容易产生共鸣。

　　南方都市报：东风乘用车作为合资企业运作已经一年了，您觉得日产的经营管理理念已经渗透到公司的每一个部门吗？

　　任勇：在管理方法上，中方这边从合资公司开始运作起就一直在努力地学习，也一直在贯彻日产的管理模式，但在速度方面，由于日产毕竟是大公司，而大公司所带来的机构、流程对效率的降低这一块，原来风神的员工还没有完全适应，效率方面可能还存在有一个优化的过程。从管理方法上，原来风神的管理层学习的风气就很浓厚，而且也一直在借鉴台湾日产的好东西，东风的好东西，然后把各方面的东西融合在一块，总结出最好的东西来。

　　员工融合以立场为基础

　　南方都市报：您怎么评价您的日方合作伙伴？您与吉田卫总经理和其他日方人员之间是否有时也会就一些具体的问题发生分歧甚至是冲突？您又是怎么解决这些问题的？

　　任勇：吉田卫总经理是一个在海外工作多年的人，他的思维模式也是非常开放的，也比较注重本土化，所以，吉田卫总经理和我在共事的过程中，目前为止还没有出现在重大问题上意见不一致的情况，基本上每一次都能想到一块，这是一件非常值得欣慰的事情。当然，在小的事情上，双方的看法可能会有些偏差，但由于方向是一致的，所以为了追求合力，双方基本上都有一个妥协，所以大家都是在朝一个方向上走。

　　南方都市报：乘用车公司不少日方员工工作在花都，住宿在广州，而且都还是广州消费比较高的酒店和社区，这会不会让中方员工产生某些议论？

　　任勇：的确，广州的物价水平比花都要高，但很多日方员工住在广州，实际上这个费用是由日产掏的，而不是东风乘用车来承担的。如果东风乘用车的中方员工知道了这个事情，我想那就不会有什么议论了。中国人可能有这么一种心理反应，认为在花都上班，但又在广州租那么贵的房子住可能是太奢侈了，但人家有这种条件，而且费用又不是合资公司掏的，所以我们也不方便说什么。现在的情况是，日方员工有一半住在花都，一半住在广州，但也有一些人觉得花都、广州两地跑来跑去还不如住在花都。

　　本版撰文：本报记者　朱中奇　通讯员　张守强　严瑾