集团规划

　　戴姆勒—克莱斯勒的董事会是如何设想这个德国最大企业的未来的？只有一小部分经过选择的经理们能拿到手的爆炸性的数字提供了答案

　　2002年2月6日，13位董事通过了公司2002至2004年的集团规划。其核心是集团及各业务领域如梅赛德斯—奔驰、克莱斯勒、商用车、服务业、航空宇航等方面的最重要数字。

　　核心数字建立在对欧洲、美国和日本的经济增长、通货膨胀率、利率及汇率的估计基础上。比如董事会用下列美元汇率来计算：2002年1.03欧元，2003年1欧元，2004年0.97欧元。

　　数字是悲观的：

　　2002年轿车在全球市场的保有量预计下降6％，其中美国下降13％，西欧(不含德国)下降6％；资本收益率继续低于公布的最低值；价值贡献突变为合计70亿欧元的亏损。

　　对于子公司，董事长施伦普也降低了收益率的目标值: 工业业务范畴从税前的15.5％改为13％, 服务业范畴从税前的17％改为14％，克莱斯勒、三菱和商用车按计划直到2004年才能赢利。

　　打击同样发生在股利上。这位戴姆勒—克莱斯勒的老板想以每股2.35欧元在欧洲“有意识地定一个新的标准”。而且这已适用3年了。2001年股利下降了60％而至1欧元。现在它应该达到1.5欧元，然后再升至2欧元。对施伦普来说很痛苦：为了能够支付2001年10亿欧元的股利，他必须从利润储备中拿出1.8亿欧元。

　　在此期间一切变得更加清晰：戴姆勒—奔驰以由于股权交换而产生的400亿欧元给了克莱斯勒一个天价。施伦普买到的是糟糕的劳动生产率、一般的质量、低劣的形象和差劲的管理。以破纪录的时间从“天堂的蜜月”跌落到地狱。

　　只有1999年情况还过得去，2000至2002年的财务状况令人触目惊心：克莱斯勒的营业性亏损(含租赁合同的折旧)共计60亿欧元。此外，财务控制人员计算出共计140亿欧元的财产缩水，因为股利远远低于13％。

　　在两年中施伦普忽视了汽车工业人所共知的道理：同样的零部件越多，成本越低。德国和美国的经理们若干次地飞过大西洋，心情烦躁地坐在圆桌旁。他们什么也做不成：协调的车型政策、共同的平台、统一的销售——到处是错误的显示。

　　2000年秋天,施伦普拉了紧急刹车。作为“奥伯山的清洗者”(《底特律新闻》)，他将克莱斯勒的领导层几乎全部赶走，而把DIETER ZETSCHE 派去作救火队员。

　　施伦普在把对手打入冷宫和清除这件事上从不畏首畏尾。他在集团内有一些对手，他们对他的出格行为和错误非常恼火。对于他们，克莱斯勒是一个典型的案例。

　　来自美国的廉价品牌和梅赛德斯这一豪华品牌根本不匹配。

　　2000年初，施伦普自己也认识到了这一点。结果第三个合作伙伴来了！12个星期后他宣布了与三菱汽车公司的联合，并在10月份将资本提高到了34％。购买价格为22亿欧元再加上接收2亿欧元的可转换公司债券。

　　这一次的合作又是灾难性的：这个“理想的合作伙伴”闪电般地成为一个合并陷阱，因在日本隐瞒丑闻，其形象已大大受损。施伦普不得不将ROLF ECKRODT作为又一个救灾者送上前线。

　　2000年和2001年三菱汽车公司的财务状况不说自明：营业亏损近16亿欧元，其中戴姆勒—克莱斯勒因其拥有的股份必须承担5.7亿欧元。在规定日2001年12月31日还有7亿欧元的折旧要摊到总股份上。现在帐面上还是15亿欧元。实际上在这一天市值只有9.4亿欧元。但施伦普拒不接受KDMG审计师们的建议并拒绝按这个数目将股比摊销折旧。

　　耐人寻味的是施伦普2001年5月以3.43亿欧元从VOLVO所购买的三菱汽车公司的3.3％的股份。不久之后他就将股份在集团内部转让给了一家子公司。销售价格以现在的股市行情为基础。年底戴姆勒—克莱斯勒就因此发生了2.3亿欧元的转让亏损。

　　2003年施伦普拥有将三菱汽车公司的股比提高到100％的期权。到时他就不得不将这个他一直“平等”地进行财务平衡的企业全部合并，并将承担起130亿欧元的巨额债务。评估公司对此将极为恼火。实际上财务董事MANFRED GENTZ现在就已分析出2004年集团的债务负担将达到870亿欧元。加上三菱汽车公司将达到1000亿欧元——这是个天文数字。

　　施伦普顽固地试图向股东和分析家们为克莱斯勒和三菱的成本游戏冒险辩解。其口号是：全球存在、强大品牌、拓宽产品系列、技术领先。他的工程师狂热地追求着协同效应。结果,梅赛德斯和克莱斯勒车型共同的平台不存在，美国的子公司只能用一些零部件。只有克莱斯勒、三菱和SMART比较匹配。比如将来克莱斯勒的NEON和三菱的LANCER以及克来斯勒的STRATUS和三菱的GALANT将应用同样的平台。它们加起来的产量将超过一百万辆。这当然会省钱——但要到2004年，并且到时价格会是怎样？

　　除了高达几十亿的亏损，施伦普还要应对美国投资者KIRK KERKORIAN的起诉——他感觉受到了欺骗，要求80亿美元作为损失赔偿，因为和克莱斯勒的合并实际上是戴姆勒—奔驰的接收。

　　在和飞机制造商FOKKER的交易惨败——施伦普先购买然后使其破产——之后，他骄傲地说：“我是第一个浪费了50亿马克但还在位的经理。”现在更多高达数十亿的金钱又滚滚而来。监事会已将他的合同提前延长到了2005年。施伦普确实可以为自己自豪。

　　整合陷阱之一——克莱斯勒

　　DIETER ZETSCHE用残酷的方法重建这个遭受深重打击的美国汽车巨人。在两年的低谷运行之后他仍要坚持他的承诺并要用在营业利润上的微小的正数来证明

　　当DIETER ZETSCHE 2000年11月搬进奥伯山克莱斯勒总部15层的办公室时，他感到“有一些不安”。接着这个新被任命的首席执行官(CEO)在三个月内几乎是不分昼夜地工作。并在2001年2月宣布了一个残忍的转向计划：克莱斯勒在三年内削减26000个岗位，采购价格降低15％，关闭6个工厂。

　　在2001年决算中ZETSCHE入帐的费用为31亿欧元。克莱斯勒总亏损53亿欧元。计划数字表明情况是多么困难：这一年度营业额和销售继续下降，当ZETSCHE将7.5亿欧元的重组费用计算在外时，营业利润仅为正数。2004年营业利润预计为27亿欧元，刚好是1999年的一半。届时资本收益率应为17％，首次超过所追求的13％的最低利率。

　　为了实现他的目标，ZETSCHE继续其艰苦的工作：2002年降低固定费用20亿欧元，将盈亏平衡点从310万辆降为260万辆。他将实物投资降低13亿欧元。此外他还将削减成百上千的职员。为了提高资本收益率，他将固定资产削减了30多亿欧元，并将大部分零部件厂卖给了供应商。

　　ZETSCHE只知道一个禁忌：他要持续保证新车型的投入。只有它们才能使克莱斯勒重新上升。2001年在美国的市场份额从14.3％下降到13.2％。通用和福特用零利率和每辆车最多可达到2500美元的折扣来驱逐克莱斯勒。“他们决定着游戏。”ZETSCHE承认这一点，同时把牙齿咬得嚓嚓响。在市场份额上克莱斯勒决不允许继续下降。在过去的一年中折扣大战耗费了他10亿多欧元。

　　借助一系列新卡车、大厢轿车和运动型越野车它又能跟上竞争了。在克莱斯勒2001年售出的270万辆车中，将近180万辆来自于这一范畴。但古典车型如DODGE RAM皮卡、克莱斯勒小面包和吉普都失去了光环。

　　为了摆脱廉价产品供应者的形象，ZETSCHE和其首席运营官(COO)WOLFGANG BERNHARD要借助于梅赛德斯—奔驰。“这是我们袖子里的王牌。”BERNHARD说。STRATUS大轿车的下一代将从E级车那里获得车桥及五档自动变速箱。2003年春季上市的运动车CROSSFIRE的大约40％的零件来自于MERCEDES SLK。

　　整合陷阱之二——商用车

　　ECKHARD CORDES用铁腕使美国的卡车子公司FREIGHTLINER重新驶上了轨道。尽管如此，其财务状况还是使他垂头丧气。要到2003年卡车、客车和面包车才能再次赚钱

　　这个夏天ECKHARD CORDES拿到了他的卡车驾照——对于处在世界最大的商用车制造商尖峰的经理人来说是理所应当的。他自2000年11月起担任此职。他接替了DIETER ZETSCHE，后者被戴姆勒—克莱斯勒的大老板尤尔根-施伦普派到克莱斯勒去充当救火队员。

　　对于CORDES，前线岗位并不习惯。作为董事会里的战略负责人，他达成了与克莱斯勒的合并及和三菱的结盟。现在这个理论家不得不突然开始艰苦的整合。去年商用车共亏损5亿欧元，业务极为艰难。根据计划，要到2004年载重车、面包车、客车和柴油发动机才能再次获得足够的利润，以便使资本收益率超过所追求的最低利率13％。

　　首先，对于CORDES来说，美国的卡车子公司FREIGHTLINER是一个恶梦。2001年其账面亏损超过15亿欧元，今年还将以大约3.5亿欧元的亏损下滑。销售下降1/3，老的租赁合同允许运输商以4到4.5万美元的价格将载重车还回，而这些车在二手车市场上只价值3万美元。这种差距充斥在资产负债表上。现在1600名工人和1100名职员失去了工作岗位，三家工厂关闭。1999年FREIGHTLINER还有25000名员工，不久将只剩下11700名。不景气的经济使商用车领域日益艰难。价格和销售都处于低谷。要到2003年CORDES才能看到好转的数字。

　　本年度面包车挽救了其业绩：它挣了多少，FREIGHTLINER就亏了多少。为了节约成本，这些子公司将来应尽可能地装配同样的零部件。

　　在接下来的几个星期内，CORDES要经常到日本和韩国。他要继续扩大与三菱和现代的合作。他已和韩国人达成了合资发动机厂的协议，接下来该是卡车和客车了。决定将在夏天做出。

　　整合陷阱之三——三菱

　　糟糕的形象，高额的亏损，130亿欧元的债务。这家日本的汽车制造商对于ROLF ECKRODT是一个陷阱。这个戴姆勒的老兵要实行强硬的紧缩计划，2004年他要通报执行情况

　　当ROLF ECKRODT在三菱开始担任首席营运官(COO)时，他给那些老老板们的写字台上放了一个象征性的礼物：一块柏林墙的废墟石镶嵌在有机玻璃里。上面刻着：“没有不动的石头。”

　　这确切地意味着什么，8个星期后有了答案。2001年2月三菱公布了激进的整合计划：近7万名员工中的9500人失去了工作岗位，一家工厂关闭，年产大约150万辆汽车的平台从12个减少为6个。集团自身的650家供应商削减了1/3。

　　ECKRODT义无反顾地更换了几乎全部的管理层并赶走了董事会的顾问——退休的领导人员，他们还有办公室，在那儿读报纸、喝茶和无所顾忌地闲聊。

　　在这个日本第五大汽车制造商的顶端角色分得很清楚：总裁TAKASHI SONOBE总负责，ECKRODT主管日常业务。“我可以放手去做。”戴姆勒—克莱斯勒拥有37.3％的股份，是最大的股东。

　　三菱的形象一再地受到打击：在若干年内董事会掩盖顾客的投诉以避免召回行动。2000年年中这一丑闻暴露无遗。

　　ECKRODT将在夏天接替SONOBE的位置，2004年他要拿出16个新车型，然后回到柏林。

　　挣钱机器——梅赛德斯—奔驰

　　JUERGEN HUBBERT独立地领导着这个带星的品牌不断地走向成功。但他也不得不面对整合的陷阱：直到2003年SMART小车一直是高额亏损

　　对于他的同事来说，JUERGEN HUBBERT就是一个纯朴的“梅塞德斯先生”，他挣了几十个亿，而这些钱又被用于患病的子公司克莱斯勒和三菱。

　　除了将整合个案集于一身的董事长尤尔根-施伦普之外，HUBBERT是集团内最有权力的人。到2004年的规划数字不言自明：营业利润要增加6亿欧元，销售收入增加23亿欧元，销售量增加10万台。资本收益率2001年将近27％，将提高到28.5％。

　　但即使是这位36年前从斯图加特大学完成工程师学业即投到戴姆勒门下的HUBBERT也面对着整合陷阱：SMART。

　　这个1998投入市场的小东西是一个几十亿的坟墓。它的营业利润没有单独拿出来，属于高度机密。原因是：2000年亏损10.5亿欧元，2001年亏损3.6亿欧元，以下是规划数字：2002年亏损3.2亿欧元，2003年亏损2.6亿欧元。HUBBERT要到2004年才能有一千万欧元的利润。到那时SMART将共计吞掉近25亿欧元。盈亏平衡点要借助两个新车型才能达到：四座型和ROADSTER。这两种车型HUBBERT每年想卖出10万辆并将总销售量提高到23万辆。四座型和三菱的一个小车共用一个平台。

　　HUBBERT今年对于梅赛德斯的估计比较谨慎：他预计销售量将下降6万台。为了应对竞争，他计划在未来三年内投放十个新车型：三月份新的E级车已开始，五月份是CLK 双座车，八月份是豪华车MAYBACH。

　　2003的计划有：MAYBACH加长型、超级运动车SLR、E级客货两用车以及CLK敞篷车。2004年是四门的E级双座车、C级的ROADSTER和新的A级车。优雅的GST(大运动车)也将亮相。(Walter.hillebrand,Capital Magazine 柳长庆译)

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