一汽大众公司，1996年全面建成，初始投资89亿元，如何在竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，发展我国轿车工业，提高我国轿车产品水平，缩短与国际先进水平差距，一汽大众将其视为自己的历史责任。一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者，其中十分重要的原因就是将创新作为增强企业核心竞争力的基本原则。

　　创新--　核心竞争力的发展方向

　　一汽大众有一个战略委员会，专门就今后五至十年发展制定战略计划，本着计划即法的原则，说了算，定了干，战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变。这一战略计划保证了企业的发展方向。奥迪200C3V6以其公务用车的定位，在我国有很好的销路。1995年这一产品转入一汽大众生产，一汽大众没有盲目乐观，战略委员会考虑的是它几年后的市场前景。经过周密的市场调查、分析和预测，将具有当代世界水平的奥迪A6作为其换代产品纳入工作日程。1999年7月毅然停止包括开发不久深受欢迎的奥迪200 1.8T在内的所有奥迪200的生产，全部进入奥迪A6的生产准备阶段。按计划奥迪A6于1999年9月6日正式下线，2000年1月全面投放市场，成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命的产品，代表了我国轿车生产的最高水平，市场反应热烈，销售火爆，至今销售不减。

　　管理创新--核心竞争力的动力源泉

　　一汽大众将组织结构由原金字塔形向圆角式垂直化转化，形成了扁平化的管理模式。在一汽大众，不论是哪个单位，小到二十几人的公司办公室，大到几千人的生产厂，所有单位都只有一位主管领导，有效地提高了信息的传递与处理速度。管理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员工可以承担更大的责任，发挥出更大的主观能动性。对涉及到跨部门的工作，成立由项目经理负责的项目小组来完成。项目经理可不受部门、工种等工作关系限制，有权协调该项目需要的人员、设备等。宝来轿车的按期投产就是项目工作小组的一项具体成果。

　　管理创新还体现在现代化管理方法的应用上。一汽大众每年都拿出总投资额的1%左右资金用于信息化建设。1995年，一汽大众第一家引进世界著名软件公司SAP的R3管理系统，首先应用在采购、物料管理和财务管理上，使他们扔掉了传统的管理账本，达到了信息共享，实现了从生产计划、车序、分装、控制点等全部计算机管理控制。物流实现了计算机定置管理，做到国产化件无库存，达到自动要货、自动入库、自动计算库存等。

　　产品开发--使核心竞争力充满后劲

　　一汽大众将市场视为产品开发的向导，尽可能地贴近用户，根据市场需求努力开发新的产品，以多品种、宽系列满足各类用户的需求，让从普通老百姓到高层人士都能有满意的选择。

　　1997年，一汽大众在普通捷达王轿车的基础上，开发出了装有世界顶级发动机技术的单缸5气阀捷达王轿车。1998年向市场推出了线条流畅、动感十足、全新外形的新捷达王轿车。1999年初一汽大众又向市场推出了我国第一批国产自动化变速箱轿车。根据人们对环保的需求，一汽大众于1999年10月份就以准确的预见性停止了十分热销的捷达化油器产品，全部生产装有多点电喷发动机和三元催化反应器的捷达前卫等轿车，使一汽大众在我国轿车企业中第一个进入电喷时代，所有产品尾气排放都提前达到国家2004年执行的欧洲II号标准。

　　企业具有了核心竞争力，就会在激烈的市场竞争中充满生机和活力。自1996年以来，捷达、奥迪销量稳步上升，市场占有率上升到18%左右，2000年起在全国轿车产品销量排名第二，几年来累计销售已超过45万辆，上缴国家各种利税190多亿元，社会贡献总额达到234亿元。2001年5月美国著名杂志《财富》评选我国最受赞赏合资企业，一汽大众跃升全国第一。德国大众集团总裁皮埃希博士曾致信一汽大众公司总经理，称赞一汽大众“已发展成为实力强大，效益卓著的企业。”一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的基本原则，走出了一条我国轿车合资企业发展的成功之路。(作者:李己平)

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