记者李苗苗上海报道 今年一开年，整个国内车市便被一种动荡与浮躁的气氛所笼罩，“都入世了，该变一变了！”圈里圈外的人心中似乎都有这样一种强烈的冲动。然而，怎么变？多数人却是茫然的。在这个时候，国内汽车产业的龙头老大——一汽集团提出了他们的应对之策，这意味着无论从观念上还是在具体操作上，一汽今年都将发生许多根本性的转变。在1月31日于上海召开的一汽营销工作会上，对媒体一直保持低调的一汽集团掌门人竺延风,一改往日的沉默，接受了本报记者的专访。从他风趣的言谈中反映出的正是一汽人对WTO、对自身发展战略、对动荡不安的车市所作的严肃而深刻的思考。

　　一汽追求第一的目标今天有了根本改变——那就是“用户第一”

　　记者：从去年底到现在，应该说中国汽车行业经历了几十年来从未有过的动荡，很多人认为这是入世必然的过程。中国入世给汽车界所带来的冲击你是怎么看的？

　　竺延风：我认为WTO带来的最大的冲击是经营理念上的冲击。现在无处不谈WTO，大家每每说到WTO时候，所有人都说它的两重性，说它的利和弊，往往也说不清楚它的利有多少？弊有多少？但是有一点很确切，就是关键在我们自己。那么对于汽车界来讲，冲击是什么呢？有的说是产品，有的说是机制，有的说是网络，有的说是人才，我觉得从企业的角度来讲，最大的冲击还是对经营理念的冲击，看我们是不是能及时调整自己企业的经营理念。由于一汽是中国第一个汽车制造厂，这样一个“一”字，始终给我们提出了第一的挑战。所以，我们曾提出“用第一的质量服务于广大用户”，在我们的产销量上要追求第一；在我们所处的行业中要争第一。记得在前几次会议上，我们强调工厂的方针是“效益”，特别是这三年以来在改革、转型，中国经济快速增长等前提下，我们提出的是效益第一，但是，今年我们有一个最大的转变，那就是：用户第一。一汽集团明确地从各种角度提出用户第一，我想，这个转变就是面对WTO的一个最大的转变。

　　记者：如何来诠释“用户第一”这样一个概念呢？

　　竺延风：我们提出了“我们的用户是谁？我的用户需要什么？我为用户做了什么？我还能为用户做什么？”因为在英文中每句话的第一个字母都是W,所以我们把它总结为“4W”。一汽过去提出了“四轮驱动”的原则，讲的是产品、质量、成本与销售，今天在WTO的新形势下，我们赋予这个4W一个新的“四轮驱动”的概念，那就是“我们的用户是谁？我的用户需要什么？我为用户做了什么？我还能为用户做什么？”我们希望通过经销商传递给全国的用户，来驱动我们这四个轮子，通过我们经营的四轮驱动，满足用户的最大需求。这是四大体系，并不是简单的一个驱动，它需要一个完整的体系保障，这个完整的体系保障，就需要一汽和经销商一起，通过内外努力，一起传递到每个用户当中。我们企业内部都在找：我的用户是谁？总经理在找，各个部门在找，我想，我们的经销商也应该找，你们的用户是谁？这个用户是只被我们从形式上找到了，还是真正从心里找到了？

　　建立一个成熟的营销体系是我们的重要目标

　　记者：我们注意到在这次商务大会上，一汽提出了“自信、图强、并进和共赢”的主题，请你阐述一下具体内容。

　　竺延风：我们总说市场是一片汪洋大海，我们能否适应市场波浪不停地滚动，并且度过困难？我觉得还不能高兴得太早。不是一合资，有了一个国际化的产品，就能够一劳永逸了。实际上我们在国际合作当中，经常被问到的问题是：“你会干汽车吗？”确实，造汽车决不是简简单单地凭着一双手就可以加工的，而是需要一个完整的体系。如何形成一个完整的汽车工业的体系，从它的产品开发、全部工艺过程，到用户手中直至最后产品使用完结，整个销售、服务过程是不是彻底能够学会，我认为，我们确实还没有完全学会。同时，我们也应该避免躁动，分清楚什么是勇气，什么是无知。事实上，任何事物的变化都是有一个过程的。当今中国汽车要想跟国际彻底接轨，卡车还需要10到15年的时间，从轿车体系来讲，我们认为还需要20年时间或者是更长的时间。在这个过程当中，我们应该逐渐培养我们自己的体系，同时培育一个与之相适应的人才体系。因此，当今的汽车人，应该是耐得住寂寞的一代汽车人，而不应该是躁动的一代汽车人。自信来自于规划与体系的成熟，规划和体系建设，对于一个企业也包括我们经销商，是至关重要的。现在整个环境是一个不确定性，比方说现在讲美国的经济在下滑，这是确定的，下滑有多远，对世界的经济的影响多大，时间有多长，是不确定的；中国的经济随着世界经济的下滑，肯定会有影响是确定的，影响有多大，同样也是不确定的；WTO来了是确定的，影响到底有多大，同样也并不确定。那么在这个不确定当中，作为微观的企业应该在经销环节当中，找到自己的确定性。一汽很明确，在“十五”期间，我们要达到70万辆到80万辆的销售目标，要实现1000亿的销售收入，要实现超过40亿的利润，同时我们要贯彻“一、二、三、三”，特别是在“二”的过程当中，建立完整的采购与营销网络，我们这个目标是确定的，也是不变的。我想，只有一个成熟的规划和一个完整成熟的体系，才会避免躁动，所以，我建议我们的营销体系与经销商，能够结合各个品牌的实际情况在一起更多地研究我们未来创造的营销体系的规划，把这些规划，变成具体的、可操作的、动态的并且信息不断修改的办法，也就是现在经常所说的叫做与时俱进。我想我们的营销体系，也就是说一汽的营销管理体系，与整个一汽的经销商体系，能够坐在一起，具体地研究一下我们的发展规划，这种规划一旦确定，我们就可以避免很多的躁动，同时我们也不会为未来的很多的不确定性而恐慌，能够正确确立我们的投资方向，正确确立我们的经营目标，这是一个成熟的营销体系所表现出的根本内容。

　　记者：在中国汽车行业中，一汽的实力应该说是最强的，资格也是最老的，你为什么又再三强调“图强”呢？怎样图强？

　　竺延风：我想从经销体系来讲。我们不是在单纯地讲，每年销了多少辆车，而应该是我们的营销能力增长了多少。这个营销能力应该是对客户的掌握能力；对资源的配置能力；对整个营销关系的处理能力。同时，我们在这种能力当中必须注意结构调整。我们的营销体系也存在着调整的问题，也就是说，我们到底按照什么样的目标，来确定我们的营销结构与投资结构，同时我们还应该对价值链进行很深入具体的研究。整个价值增值体系，更多的是表现在汽车的制造环节以后这样一个过程当中，那么如何增值呢？按照中国的经济特色又如何掌握呢？这就是我们应该图强的一个具体方法，同时，还应该提高我们的素质，我们很高兴地看到，这几年也是大浪淘沙，我们经销商的队伍素质也在不断地提高，品位不断地提升，形象不断地完善，我们一汽人提出了“学习、抗争、创新、自强”，每当看到抗争这两个字的时候，很多人说是悲观、悲壮、过于悲哀，这两个字也许是不合适，但是这两个字却是一汽人在实践中被憋在心中所迸发出的一句话。我们有很多的困难，我们必须抗争，我建议，经销商能够在提高素质的过程中，不断地学习，也不断地抗争外界不确定的环境和自身成长过程中的困难，结合中国的市场，不断地创新，从而获得自强。

　　我们必须和经销商做到肝胆相照荣辱与共

　　记者：这次会议特别提出全力做强经销商，怎样做强？如何看待与经销商的关系？如何实现与经销商的双赢？

　　竺延风：我想我们与经销商应该共同制定我们之间的游戏规则。一汽有很多地方不完善，比方说，我们的资源配置是不完善的，只有一个透明、公开的资源配置体系，才能够充分调动经销商的积极性，不怕东西少，就怕不公平。所以，我建议，我们是不是也请经销商从某种程度上，有一种方法来评价我们的管理方法，是否公开，是否透明，是否公正。两年前，我提出由经销商来评价我们计划人员的时候，遭到了很多反对，我想，如果说WTO给我们带来很多具体好处的话，那么就是促进了我们的管理改革更加市场化。在并进过程当中，我特别强调，希望能够用信息技术来加强信息技术的应用，来增强我们工作的效率，增强我们管理的透明度。同时，我们在强调经销商“四位一体”的同时，我们深刻地感觉到，一汽自己内部的体系就不是“四位一体”，销售、服务等等方面有没有做到四位一体，备件管理与销售，始终是脱离这样一个体系。我希望在并进的过程当中，在经销商的督促与督导下，也在市场的压力下，我们更多地改进我们的工作，真正地做到我们能够并进。我们如何共赢呢？我想，首先是要肝胆相照，我跟经销商谈起这个的时候，因为经销商非常了解一汽的情况，说我和你肝胆相照，可你们一汽这些经理层里有肝无胆，如何相照？一汽所处的地方大概是胆囊病发病率比较高，多数人摘了胆，所以大家说肝胆很难相照。我想，在新的市场经济环境下，一汽人现在都是有胆的，都是健全的，无论是物理上的胆，还是我们心中的WTO转变观念以后的胆，都存在，和经销商一定能够做到肝胆相照，荣辱与共，长期信任。一汽十分看重信誉的价值和信用的价值以及诚信原则，以德来经商这样的原则。我想以德来和经销商共同形成肝胆相照这样共识，也是一汽实现共赢的一个基本的原则。同时，一汽还要把自己的工作做好，那就是产品、质量和成本，我们说“四个轮子”里面有销售，这个轮子应该是和大家一起构成，但是产品的规划、质量与成本，大量是在我们内部，我们一定会把自己内部的工作做好。

　　记者：有传闻一汽将推出一系列新产品，你能否介绍一下一汽今年的产品战略？

　　竺延风：我们现在正在策划奥迪A6的换型，捷达新一代的产品，红旗的下一代产品，卡车的下一代产品等等，这些产品我们都已经在相关的场合，在不同的程度上、不同的范围内作了详细的解释。我讲了，避免产品的躁动，实际上是避免心态的躁动，任何一个企业，当它走向成熟的时候，它都不是过分地渲染，而是更多地注重开发一代、准备一代、生产一代，同时为了实现共赢，我们和经销商的两方力量还是不够的，我们应该共同地学会利用全社会的力量。

　　一汽目前还不敢说自己完全懂汽车，我们要耐得住寂寞

　　记者：这次会议为什么要在上海召开，有没有特别的意义？

　　竺延风：上海的汽车工业很有实力，我们到这里是要刺激什么吗？不是。我想，一汽已经走出它的一个局部的概念，一汽从来都是中国的一汽，从来都不是东北或长春的一汽，在WTO的环境下，哪里市场最活跃，我们就到哪里来，我们在最活跃的地方，寻找我们的客户，我们会在一个公平竞争的环境当中，通过自信，通过诚信，通过不断改进，获得我们的用户。

　　记者：你刚才说当代的汽车人，应该是耐得住寂寞的一代汽车人，而不是浮躁的一代汽车人，在今天，能够这样提并且能够这样做是需要一定勇气的，因为我们所处的社会就是一个比较浮躁的社会，各个企业，都很注重包装自己，那么这个时候你提出这样的想法，是为什么呢？你怎么去做呢？肯定要牺牲很多东西。

　　竺延风：是这样的。我认为，中国的汽车工业从总体的工业结构上讲是落后的，不能非要去刻意地包装它，我想公众非常清楚，整个用户群体也非常清楚，我们如何改变整个体系落后的状况，需要的是学习，而这种学习，如果说没有一个好的基础，你想实现跨越式进步，是没有基础的跨越，或者很容易走到另一个畸形上去，浮夸上去。所以，我觉得不能追求一次性的新闻上的炒作，而形成一个企业的亮点，更不能追求一个产品或者一次产品的推出，而觉得自己的企业就能够一下子在市场中走到了最前沿，这是在经营几年以后，我们自己体验到的。汽车工业需要的是基础，这种基础是什么呢？是一个体系能力，不是某一个产品的制造能力。我们曾经制造出很多的产品，很难的产品制造一次、制造一个，我们做得出来，但是制作1000个，10000个，100万个，而且这100万个是随着时代的进步而进步，随着需求的变化而变化，你就不行了。这种量变到质变是对体系能力的一个非常严峻的挑战和考验。原来以为做成了一件事，我还可以做其他的一大片事情，实际上做不到。为什么？你会买东西吗？我们说像超市一样，拿钱去买就可以了吗？汽车的采购远远不是，它是一套完整的理论和体系。你会卖车吗？我们就像赶牛一样，放出去，你以为这叫卖吗？才发现不是，真正的市场，它有一套文化，因为汽车的使用是很多年的过程，真正的经营已经不仅仅是从一个厂里制造出来，而是产品制造出来，到产品使用的全过程，你如何支撑用户来使用。这一切，你会吗？忽然我们发现很多东西我们需要从头做，从头学习，但这种学习绝不是一天来做的，所以现在可能有市场的问题，包括有资本市场的问题，证券市场的问题，很多的企业感觉到这种机遇似乎失去了就再也没有了，实际上，真正的机遇在于自己的基础有多雄厚。我感觉，现在从事汽车事业，需要的是能看到这种体系和国际竞争的差距，还有我们整个一代人的努力，要想实实在在在国际上有自己的地位，能够参与进去的话，你首先要把很多的基础做好，包括观念，包括基本技能，包括素质培训，也包括我们经营者的培训。有的时候我们感觉自己作为一个经营者是一个改革时期的经营者，好象很难胜任国际化经营的要求，也需要学习，也需要不断地打基础，所以，我觉得想一天就和国际接轨了，想一天我们市场就国际化了，想一天价格就从一个高度退到另一个高度了，这些都是很不现实的想法，我是甘甘心心地耐得住寂寞，老老实实地回去打基础，要把自己的企业，通过十年、二十年，可能还要稍微再长一点的时间，埋头苦干，把基础打好。要靠一生的这种职业努力和奋斗，对汽车要有一种热爱，同时对现在很多的困难、波浪，要能够承受得住。我们的管理基础、产品基础、整个市场营销和市场服务的基础工作还很脆弱。

　　记者：当你沉下去做很多事情的时候，可能也会遇到各种各样的不理解，尤其还要面对一些媒体的各种炒作，你会觉得有失落感吗？

　　竺延风：我觉得一个企业应该更多地面对用户，不是单纯地为了一个炒作，我也希望或者我们一汽也是这样定位的，我觉得真正的媒体，真正对市场有成熟认识的媒体，它也会逐渐挖掘我们市场过程中、WTO来临后，最需要做的是什么。现在WTO确实对我们是一个挑战，对企业来讲，到底是好是坏，确实是难说，原因是什么？关键看你做得怎么样？做得好，是好事，自己做得不好，那就带来弊多、利少，所以，我觉得要除弊扬利的话，就得踏踏实实自己做，既然这么想了，我认为我们就没有失落感，因为，用户的认可才是我们最大的一种成功。

　　记者：现在有许多人认为像你们这样的“老板”十分潇洒，一天到晚坐飞机，一天到晚请客吃饭什么的，像模像样的。

　　竺延风：哪有那么简单啊。中国的汽车工业还差得远呢，现在我们最需要的是把那些虚荣浮躁都去掉，老老实实地回去，认认真真干点事情，这种事情是吃苦耐劳，耐得住熬夜，耐得住痛苦。大家看着我们CEO好像是那么回事，其实我们远远没到那个程度，因为什么？没有基础，你潇洒不起来，人家一做工作的时候，很多的技术体系都把东西准备好了，我们现在没有准备好，是需要我们回去打基础的时候，所以老老实实回去做事情。看着我们住星级酒店，里面高级得要命，最后发现那里面有什么东西都不知道，我坦率地说，有一次到珠海开会，临走的时候，拉开窗帘才发现，原来我们住在海边。现在企业里的职工还很辛苦，还要参与国际性竞争。我认为，国有企业现在最需要的是竞争精力的公平化。怎么理解呢？如果说，国际上的经理人员，他一天的工作大概也是12到16个小时，他一天的精力，多少是用在市场上、多少用在管理上、多少用在未来的分析战略上、多少用在社交上都是有分配比例的，我们国企的经营者的精力分配比例关系又是什么？我觉得应该好好分析分析，然后给我们也公平公平，不公平则矣，但是会耽误很多事情，别人在花精力研究市场的时候，你在处理那些不该处理或者不是你企业的事情，那是很糟糕的，那是很不负责任。所以说，我们跟很多的企业，包括民企实际上是不一样的。我们一汽目前还不敢说自己完全懂汽车，我们还需要学习。(如转载，请注明本文的作者姓名和出处)

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