一项投资14亿多元的国家重点建设项目，在一些人手里竟被搞得资不抵债。根据国务院重组方案，企业又起死回生。看———

　　刚刚过去的2001年，也是新的中国重汽集团成立的第一年，也是企业起死回生的一年。“起死回生”，一个意味着巨大危险的成语，包含了艰难的奋斗，也概括了脱胎换骨的变化。

　　死的威胁

　　　当现任中国重汽集团董事长马纯济第一次走进重汽大门时，几千名静坐的工人与他默默相对。工人们要的，是拖欠了10个月的工资，更有甚者，已经有13个月没有领到工资了。

　　那时候，重汽车间停产，人心惶惶。上至集团公司领导，下至普通职工，都在想办法各自逃生。技术人员大量流失，正在办调离手续的就有几百人。

　　中央调查组调查的结果是重汽集团总负债138亿元，总资产负债率高达128%。马纯济董事长说：“重汽在济南市创下了计划单列企业四个第一：欠税第一、欠银行债务利息第一、欠职工工资第一、欠交养老保险金第一。就这么个状态，已经具备了死的条件。在市场经济条件下，不可能让这样一个企业再去研究发展问题。”

　　重汽是我国重型汽车的摇篮，第一辆国产重型汽车———黄河牌JN150型8吨载货汽车就诞生在这里，黄河、红岩、延安等重型车曾经为国民经济作出了重大贡献。重汽突然由盛转衰，给12万职工带来了刻骨铭心的痛，也为我们留下了太多的疑问。

　　冰冻三尺绝非一日之寒

　　拨开历史的迷雾，重汽的衰落也显现出了清晰的脉络。为了解决汽车工业“缺重”的问题，重汽引进了奥地利斯太尔产品。并以斯太尔项目为纽带，将陕汽、川汽和济汽三个重型汽车生产基地联合起来，成立了“重型汽车工业联营公司”，那时候的重汽，是名副其实的“汽老总”。虽然斯太尔技术是20世纪70年代末80年代初的水平，在国内还是最先进的。无论是作为投资方的国家，还是重汽集团自己，都把产品升级、结构升级的希望寄托在斯太尔上。

　　斯太尔项目在欢呼声中上马了。问题也很快暴露出来了：产品批量小，配件最大运输半径长达6000公里，每台车仅包装和运输费用，就要耗费2万元。总成互供半径太大，生产组织困难，不少企业只好选择了就地再建厂解决配件问题，结果导致了大量重复建设，投资不断增加，总概算由最初的3.5亿元，追加到14.4亿元，原计划1990年建成的工期，被拖到了1993年4月。成本高，又形不成规模，致使斯太尔产品定价偏高，市场难以接受。为了追求统计数字上的“好看”，重汽坚持生产，形成了大量积压，数量几乎相当于全年的产量。为了解决积压问题，又在销售上“想办法”————象征性付一点押金就可以提车，大量欠款成了死账。生产需要资金，就把重汽财务公司变成“企业银行”，高息融资，如此恶性循环，最终企业陷入了全面瘫痪。

　　还有多个利益主体之间的矛盾，行政手段与市场经济的冲突，重大决策失误等等，管理方式、公司机制等种种问题一齐爆发，将重汽逼到了崩溃的边缘。用重汽公司总经理孙建设的话来说，重汽的衰落是“天灾人祸兼备，主要问题还是出在‘人’上。”

　　从理论上讲，这样的企业是“该死”的。但是，在这个虚弱的巨人背后，有遍布全国的近百家子公司，还有数不清的“孙”公司，有12万职工，还有国家几十年来的投资，还有我国重型汽车发展的需要。所以，重汽“不能死”。1999年下半年，重汽开始了重组准备。

　　2000年7月，国务院第74次总理办公会决定，对重汽进行战略性重组，将重汽的核心和主体部门保留中国重汽的称号，划归山东省管理，并给予了核销债务、减员分流、财政补贴等一系列重大优惠政策支持。2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司正式成立。

　　生的努力

　　新领导班子的任务就是要让重汽“活”过来。他们将问题归结为两句话：债多人多，机制死、销售死、产品死。关于生的希望，却总结了十条之多：上下求生的欲望强烈，有一定的生产开发基础，斯太尔车型相对先进，市场网络已经建立，有国家级的重型汽车技术中心，“中国重汽”牌子还有价值，有一批业务骨干等等。问题和优势一比，“优势大于劣势”。

　　接下来的，是统一认识，稳定情绪，争取和落实重组的优惠政策。

　　首先分流48000人，使职工人数减少到25000人。机关从1100人减少到216人。

　　接着主抓市场营销，整合营销网络。把17个销售公司合并成11个。调整营销政策，以回款为基本数据衡量销售人员的业绩，调整和调动销售人员卖车和回款积极性。

　　启动市场拉动生产，按市场要求，以销定产，按订单装车，向零库存迈进。按照现代物流的要求，让30多家配套厂进入重汽。在重汽集团党家庄车间里，记者看到，斯太尔牵引车的风挡玻璃上清楚地写着用户的所在地和编号。严格管理资金，资金周转降至83天。

　　采用公开招标低价采购后，招标部分成本降低15%，加之物流改革，年可节约资金6亿元。

　　进行技术创新和对外合作。恢复与斯太尔公司的技术交流与合作，与沃尔沃公司的合作谈判积极进行。

　　这一年，重汽花了相当的精力和财力解决历史包袱，补交了全部的欠缴养老保险费，补发离休人员工资9000多万元，还职工集资债券、职工医药费等欠款共计1亿多元，还斯太尔项目款5000万元。2001年，公司实现销售收入62亿元，实现工业增加值6亿多元，销售各种车辆10539辆，其中重型汽车7898辆，重型汽车销量达到全国第三位，各项指标的增长均在90%以上，实现了当期盈亏持平。

　　一年过去了，重汽起死回生了。

　　“不允许我们再有任何失误”

　　失败给了重汽人刻骨铭心的教训，经历过那段噩梦，人们对当时的痛苦记忆犹新。在重汽，听到比较多的，是“能不能把自己的老毛病真正改掉”，“要自己战胜自己”。

　　现在重汽的发展，用马纯济的话来讲，就是“不允许我们再有任何失误，再错就只有死路一条。”

　　“知耻近乎勇”，解决问题的惟一方法，就是发展。政府的支持给了重汽起死回生的机会，发展却只能靠自己。

　　重汽新生之初，制定了“一年持平，两年盈利，三年发展”的目标。一年持平已经达到，今年的任务，该是盈利了。

　　面对新的形势，重汽提出了今年的主要目标：产销各种车辆确保1.3万辆，争取1.5万辆，销售收入确保80亿元，争取100亿元，实现利税2亿元。

　　重汽“十五”发展的总体思路是：充分利用两个市场、两种资源，培植企业核心竞争力。强化技术优势，优化资本结构，调整产品结构，发展整车，带动零部件，做足“重”的文章，实现“特”的发展。在整车生产上确立三个坚定不移：坚定不移地提升斯太尔技术，坚定不移地抓好产品向上向下延伸，拓宽产品市场领域，坚定不移地抓好对外合作，占领技术制高点。

　　按照这一思路，重汽将建立四个平台：通过合资合作，形成当代先进水平的重型汽车平台、提升后的中高档重型汽车平台、斯太尔基本型汽车平台和中重型汽车平台。

　　今年重汽将实现三个转变：从适应市场转变为经营市场，以直销为主转向代销商和改装厂联手销售为主，营销从销车为主转变为营销管理、监督服务为主。实现营销工作的创新，重点实施营销网络建设。

　　今年投放市场的产品将充分体现差异化。斯太尔FL系列全面上市；推出新款新内饰、半高顶、高顶驾驶室；欧1排放发动机；美驰单级减速桥等60多种新车型；批量生产8×8军车、420马力大功率牵引车、30吨自卸车等新产品。

　　“还得咬牙过日子”

　　重汽去年的增长速度是惊人的，不过，这个速度是建立在太小的基数上的，虽然产销翻了一番，也还只能算是恢复性增长。摆在重汽面前的压力依然不小。

　　首先是产品问题。虽然重汽在全国重型汽车销量中位居第三，但总的市场份额却只有5%，和排名前两位的一汽、东风不可同日而语。重汽总经理孙建设很清楚，5%是个非常脆弱的数字，稍一松劲就会掉下去。在15吨以上的重型车市场中重汽占42%、在20吨以上市场占80%的份额，但70%以上的重型车集中在8—12吨档次，这一领域，重汽恰好是空白。重汽提出“产品向上向下延伸”应该是出于这个考虑。重型车竞争的核心在技术，要提升技术水平，必然要加大投入，这是摆在重汽面前的现实问题。

　　重汽面临的市场竞争更加激烈。上面有一汽、东风的重压，往下看，春兰、北汽福田、西南铁马几个“小兄弟”已渐成气候，无论是“老大哥”还是“小兄弟”，都来者不善，还有原来同属老重汽旗下的两个难兄难弟————陕汽和川汽，应该说，重汽的对手更多更强了。

　　还有，历史遗留问题必须继续解决。2001年，不少欠款还要继续补发，还有23亿银行债务。重汽要逐步还款，要讲信誉讲发展，要实现目标，的确还有不少的难题。

　　与沃尔沃合作的问题，至今仍在进行中，如何对内对外合作，还是重汽必须着力解决的问题。

　　董事长马纯济对此表示：“问题依然很多，还得咬着牙过日子，但是前途还是光明的。”(作者:姜范)

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