随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如何在竞争中发展，将资本变成资产，将投资成效益，缩短与国际先进水平的差距，一汽大众将其视为自己的历史责任。一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的基本原则，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、营销、市场等核心竞争力的基本要素中全面创新。创新，使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。

　　一汽大众有一战略委员会，专门就今后五年至十年的发展制定战略计划。经营管理委员会中德双方领导每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。

　　一汽大众的这一战略计划保证了企业的发展方向。奥迪200以其公务用车的定位，在我国有很好的销路。然而，一汽大众没有盲目乐观，战略委员会考虑的是它几年后的市场前景。经过周密的市场调查、分析和预测，将具有当代世界水平的奥迪A6作为其换代产品纳入工作日程。2000年1月全面投放市场，成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命的产品，代表了我国轿车生产的最高水平，市场反映热烈，销售火爆，至今不减。2001年8月23日一汽大众成立10周年前夕正式投产下线的宝来轿车等都是这一战略计划正确实施的结晶。

　　管理是将企业的物资资源和人力资源进行有机地协调和结合，最终达到企业追求的目标。管理是企业赖以生存和发展的生命线。

　　一汽大众在继承原国有企业的优秀传统管理和学习国外先进企业管理经验基础上，将组织结构由原金字塔形向圆角式垂直化转化，形成了扁平化的管理模式。在一汽大众，不论是哪个单位，小到二十几人的公司办公室，大到几千人的生产厂，所有单位都只有一位主管领导，从而减少了许多中间管理环节，有效地提高了信息的传递与处理速度，大大提高了工作效率。由于是垂直管理，管理者可以向员工大量授权，组建各种工作团队，员工可以承担更大的责任，发挥出更大的主观能动性。普通员工与管理者，下级管理者与上级管理者之间的关系由传统的被动执行者和发号施令者转变为一种新型的团队成员关系，使高层管理者摆脱一般性业务，有更多的时间和精力来考虑企业发展战略，集中精力做好企业重大决策，而各组织成员的独立工作能力和责任心也会更强。对涉及到跨部门的工作，就按照这种模式，成立由项目经理负责的项目小组来完成。项目经理可不受部门、工种等工作关系限制，有权协调该项目需要的人员、设备等。宝来轿车的按期投产就是项目工作小组的一项具体工作成果。这个小组的工作涉及到职能处室、生产厂等十几个部门，所有工作由项目经理负责协调，所涉及到的部门要人给人要设备给设备，各项工作十分顺畅，在时间紧、工作量大等十分困难的情况下，提前投产，得到了包括德方高层领导在内的一致称赞。显示了一汽大众的管理水平、员工素质和为增强企业核心竞争力所起到的巨大作用。

　　一汽大众还拿出总投资额1％左右的资金用于信息化建设。实现了从生产计划、车序、分装、控制点等全部计算机管理控制。物流实现了计算机定置管理，做到国产化件无库存，达到自动要货、自动入库、自动计算库存、准时化供货等。产品开发已实现文件管理电子化，与德国大众、奥迪公司进行网络传递，宝来轿车项目已实现无底图管理，从而使一汽大众信息技术的应用达到国内领先水平。

　　信息、人才、知识的有机结合推动了现代化管理的应用，同步工程、项目管理、目标管理等已在一汽大众得到了普遍应用。管理创新的思想已成为一汽大众增强核心竞争能力的动力源泉，使一汽大众员工的思想观念、工作方式、工作作风等发生了巨大变化，更快、更好、更省已成为一汽大众每个员工的座右铭。

　　为增强企业核心竞争力，一汽大众在产品开发上坚持高起点、高标准，紧跟世界先进技术，走引进、吸收、创新的中国轿车开发之路。捷达当初引进的国外冻结产品，经一汽大众不断改进，赋予了现代生命力；奥迪A6、宝来都与德国同步生产，达到了同一星球、同一质量、同一水平，代表了我国轿车生产的最高水平，跻身于世界汽车制造先进行列。单缸5气阀发动机技术、手动自动一体变速箱技术、氩弧重熔、连杆涨断、激光焊接、冲压连动、快速换摸等都是当代最先进、最高超的技术，没有这样的高起点，不是引进这样高超的技术装备，就不会有一汽大众高水平的产品。也正是这样的高起点，每年拿出10亿元人民币的持续高投入，一汽大众才得以快速发展，充满后劲，平均每年都至少向市场推出一款新车型，从而促进和带动了我国轿车产品的竞争，有效地推动了我国轿车工业的飞速发展。 (逯柏林 张文学)

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