亚飞完成惊险三级跳

　　记者：在汽车流通领域，我们发现连锁经营是一个亮点，今年6月13日，国家工商管理总局又批了3家汽车连锁经营企业，现在国内共有5家，亚飞应该算是其中的老大，做了很多年了，请你介绍一下亚飞的发展历程以及你对国内汽车连锁业的看法？

　　郭基元：我们是从1993年就开始做的，1994年第一届全国连锁会在广东召开的时候，我还做了一个发言，讲发展中国的汽车连锁业，提出了一些思路，然后国家各部委开始重视这件事。一直到1997年的3月份国家有关部门才批准我们，因为当时对汽车特别是小汽车经营控制得比较严。到1998年我们已发展了100多家店，但感觉到连锁这个东西问题很大。这个连锁仅仅是解决一个组织形态问题，一些实际问题比如资源的问题、管理的问题、技术的问题这些还没有解决。比如说麦当劳，我觉得做汉堡包是个简单的事，可以做得跟麦当劳一样甚至比它做得还好，但是如果它没有形成一套规范的组织、技术、管理，它搞不了这么大的规模，所以我们发现搞连锁不仅仅在于形式，更重要的是你到底要向你的客户卖什么，怎么去卖。

　　记者：我理解要搞汽车连锁两头都要抓住，一是品牌资源，一是发展分店。在最初的时候，你们花了很大的精力宣传自己，在媒体上进行炒作，当然目的是引起厂家的重视。最近我们注意到你们的宣传好像比较弱了，这是不是意味着你们在整合资源方面已经结束了？

　　郭基元：我们在1997年的时候为什么要先抓资源，是因为得解决无米之炊的问题。实际上外界人不是很熟悉，我们在1997年开始做连锁时，正赶上好时候，连锁也在中国刚刚兴起，关键是厂家还没有自己搞连锁，资源还比较好解决。简单地讲，我那个时候搞连锁店，我跟厂家谈，他们能给我资源，所以当时我们就和所有的厂家都签订了合作协议。我们跟厂家的合作是从1997年延续下来的，但现在不行，现在如果我搞连锁，我来帮你卖车，厂家就想我不需要你来帮我卖，我有我自己的销售网络。因为现在厂家都在搞自己的专卖店、搞自己的特许经销商。要是没有资源，连锁网络还能卖什么车？如果只拿到二手资源、三手资源，这对于连锁经营网络绝对是个失败。我刚才和我的一个连锁店的老总在讲，亚飞是实现了惊险的三级跳：第一跳，是在1997年开始搞连锁，自己好像找到了一条出路，但走了不到一年，感觉这条路不行，我们发现再怎么搞连锁也搞不过厂家的连锁，因为它是自己的亲生儿子。在这个时候我们开始搞我们的专有的技术，从1998年开始尝试做汽车信贷，1999年3月份我们开始在全国推行消费信贷，实际上我讲的第二跳就是消费信贷。如果当时不搞消费信贷，连锁就死掉了。亚飞现在已经成为一个汽车消费信贷的一个网络集团，我们已在200多个城市全部开展汽车消费信贷。因为这个很有意义，我们看到了前景，北京地区1999年100个人买汽车，其中有一部车是分期付款，2000年是100部车有5部车是分期付款的，今年100部车有20多部是分期付款的。分期付款的增长是非常快的。所以我最近正在跟厂家就汽车信贷进行一些新的探索。第三跳就是改制，我们以前是国有的，现在是股份制。

　　记者：搞汽车连锁资源很重要，亚飞现在真正有多少国内、国外汽车品牌的代理经销权？

　　郭基元：国内的主要品牌全有了，除了一些品种比较单一的、数量少的比如说奥迪、本田、别克这3个现在还没有，这3个是这样，可以和我们合作搞消费信贷，他给我们一部分车，专门用分期付款销售，这也解决资源的问题。

　　记者：我看了你们的广告，说亚飞去年销售了10万多辆车，而去年全国轿车的产量才60万出头吧，我不知道这10万多辆是不是全部都是轿车？还是有别的车？

　　郭基元：我们去年销了10.7万辆就是指轿车，如果把卡车、农用车都算上那就更大了。比如桑塔纳，我们去年就卖了2万多辆，那都不是小数字。

　　记者：连锁企业的经营和管理讲究规范化，比如说统一进货、统一配送、统一管理、统一结算，汽车连锁也不应该例外吧？

　　郭基元：统一订购现在有一些问题，就是因为中国的汽车市场变化太大，谁也不可能做远期的预测，比如打多少订金，很难确定，其实中国所有的订货，不光是说连锁，它都是一个比较空的，双方签的合同在执行过程中只是作为一个参考依据，我们跟厂家也有订购协议。至于配送，我们在各个厂都有驻厂办事处，小厂有驻厂员，主要是通过厂家的物流系统运作。有一部分是统一结算，我们有结算中心，可以把钱打到总店，还有一部分是办事处有账号，直接打款到办事处。

　　记者：连锁经营的优势在于规模，在进货环节可以通过买断的方式把价格降下来，汽车连锁能做到这一点吗？流动资金的规模应该是很大的。

　　郭基元：不是这样，其实有些汽车厂家只需要承兑支票就可以了，特别是买断这个方式，现在就是要有合适的车源，像国外的车我们都是买断的，我买断后分店再订购。

　　汽车连锁是个陷阱

　　记者：你认为目前新开张的汽车连锁企业会不会对亚飞形成竞争？

　　郭基元：不存在竞争，因为他们没有形成竞争力，更不要说核心竞争力了，比如现在能提供给加盟店什么东西，能让加盟店快速地发展吗？我就能保证我的加盟店在加盟以后很短的时间内发展起来，可以取得很好的效益。我们有一套东西可以去保证，就像麦当劳一样，你可以做汉堡包，也批准你做，卫生许可证也发给你了，但你做的汉堡包能不能卖得动？客观地讲，在中国搞汽车连锁还是越多越好，通过竞争至少形成3到5家，不能说就亚飞一家，这样不好，所以我希望同行业有很多的人来参与这个工作，宣传也会越来越多嘛。但中国商业连锁或汽车连锁应该说前面的困难还很多，我要是光做连锁，早就死掉了。我们有很多教训，走过很多弯路，我们现在看着他们正沿着我们走过的弯路，或许还没有走到，我觉得是看得比较清楚了。因为他们的连锁一无资源，二无核心竞争力，第三也没有其他独到的东西。很惭愧地说我们也做了一个不是很好的工作，把这些同行引导到一个陷阱里来了，实际上汽车连锁在某种程度上是一个陷阱。

　　记者：汽车连锁是个陷阱，这个观点很有意思。

　　郭基元：是啊，这个陷阱差点把我陷进去。

　　记者：为什么？

　　郭基元：我要强调一下，当时搞连锁和现在不一样，当时我要车，厂家都给我低价，就是最低最低的价格，我有规模效益，同时给我一些支持，这是它的经销商都没有的。现在不可能了。可是我获得这个条件以后，说实在的，赚钱的企业有没有？还是有的，但是干了一年大部分企业还是不赚钱。不赚钱，说明你连锁有问题，在这个时候，我们才做了新的东西，去做消费信贷，消费信贷一搞，一下就成长起来了。亚飞并不是一个简单的汽车连锁企业，它是一个汽车信贷的连锁企业，专门搞汽车消费信贷的，它已经有了实质性的内容，也就是有核心竞争力。

　　记者：汽车连锁是个陷阱从你的口里说出来我觉得很有意思，一方面对后来者可以说是一种警告；但另一方面，对于你们前期的加盟者来说是不是就有些显得不负责任，等于是说亚飞把他们引进了陷阱？

　　郭基元：我说汽车连锁是个陷阱，并不是说我这儿是陷阱。对于加盟我们的企业我们都保证应该是赚钱的，他只要认真按照要求去做。你参加我们的年会就可以看到，大部分的老板都是兴高采烈的，激动得不得了，没赚着钱的也是摩拳擦掌。我说亚飞总店提供的是公平的竞争环境，对大家一视同仁。为什么别人发财了，而你没赚着钱？每次年会我们把这个问题搞清楚了，我们的事业就前进了一步。举个例子，我们在广东汕头的一家分店仅仅干了几天就卖了6000万元，那个老板就对我说，我做过那么多生意，还没发现这么好赚钱的。

　　消费信贷成为亚飞核心竞争力

　　记者：从广告上看出，你的分店主要集中在地县级城市，这是否意味着汽车连锁企业在国内汽车流通领域还只是发挥一种拾遗补缺的作用？

　　郭基元：现在我们的主攻方向应该是中国汽车流通业必然要走的方向，而别人都没怎么走，这就是分期付款。你可能也知道在美国汽车分期付款很普遍，这正是我们国家与国外最大的差距所在。而我们在全国包括北京也包括一些最偏僻的地方搞分期付款都成功了，我们自己都想像不到，比如在甘肃、贵州、新疆等地。美国现在卖10辆车大概9辆是分期付款，中国必然也要走到这一天。分期付款实际最关键的是要解决风险的问题，中国人不是不愿意借钱，大家要考虑风险问题。对亚飞我有信心就是他的发展在某些方面代表了中国汽车流通业的发展方向，某些方面我指的是汽车消费信贷，这是一种符合社会发展潮流的流通方式。

　　记者：分期付款只是针对消费者，对厂家来说还得按正常的方式操作，对他们有什么吸引力？

　　郭基元：对厂家来讲他认识到这块市场的潜力，所以他会支持我，在资源上给我支持。我如果不搞分期付款他不会给我支持。前期给支持，后来逐步在改变，他要搞自己的专卖店，这里面很有意思，我们一些连锁店本身就是厂家的专卖店，因为我们搞得早。比如在华东地区一些最好的四位一体专卖店就是我们的连锁店。专卖店从我们这儿得到的主要是技术的保证、管理的保证、还有一些资源的保证。

　　记者：这我就确实不懂了，如果是当地最好的四位一体专卖店，为什么他不直接跟厂家联系，而要通过你们进货，这不是增加了流通环节吗？

　　郭基元：他现在离开我就得不到金融的支持、技术的支持。我不是再三讲嘛，我亚飞可不是单纯卖汽车的，我是通过信贷卖汽车，实际上我是在帮助银行卖钱，简单讲就是现在搞金融的不太懂汽车，搞汽车的不太懂金融，我们想办法把这两方面结合起来。亚飞是比较复杂的，不是一两句话说得清楚的。我为什么说连锁经营是陷阱，我差点就陷进去，当时我们的形势还比较好，厂家都给资源，也支持你。大家对连锁这个新的事物还比较关心，都想参与，但我们意识到仅仅靠连锁肯定不行，接着就搞信贷消费，证明很成功。应该说在汽车信贷方面我们做得很好，也有很多企业在学我们，看了我们的书就开始做，这有可能是好事也有可能是坏事，因为这里面有很多风险，如果简单地去做，很可能要出问题。

　　记者：业界也注意到了，这几年来亚飞确实经历了一个发展的过程，从最初通过推出一种崭新的概念，迅速将上下游的资源整合起来，形成了一定的规模，到现在借助金融资本开发信贷消费，将商业网络优势与品牌、银行、保险资源结合起来，整个发展过程给人感觉你们很有想法。你能不能给我们的读者、也可能是你们的潜在客户介绍一下开展信贷消费的核心技术？

　　郭基元：实际上亚飞是个思考型的企业，一个创造型的企业，它的灵魂就是不断创新，所以我们天天都在变。现在搞汽车信贷，我编了一本书《汽车信贷消费手册》，讲到8个方案，信贷消费实际有无限的发展空间，不仅是简单的借钱，借钱的花样有很多。我有一套技术，我能做到任何一个人想买车我都可以借给他钱，保证还没风险，我有办法将一个没有信誉的人变成一个有信誉的人；第二我能让一些没有想过拥有汽车的人产生梦想，并帮他实现，这就是我们的核心技术。我会告诉你实现汽车梦其实很容易，你每月挣多少钱，我帮你来设计，就像裁缝一样量体裁衣，最终让你满意。另外，我们还有卖车流水线，这是一般人没有的，也是我们的核心竞争力。

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