在世界营销学权威科特勒的经典教程中，品牌具有6个方面的含义：属性、利益、价值、文化、个性、用户。他认为，只有一个品牌具有这6种含义，才是深度品牌。否则，就是浅度品牌。

　　在中国汽车行业，捷达和奥迪的知名度上升得很快，应当承认，这在很大程度上来自于周勇江对于品牌的认知和他所实行的一整套成功的品牌战略。

　　周勇江是负责一汽-大众商务工作的副总经理，在日常与德国人的交往中，在与全球先进汽车文化的撞击中，他深切地感受到：塑造一汽-大众自己的品牌是多么的重要。

　　周勇江的目标是想把一汽-大众的品牌做成深度品牌，虽然在土洋品牌拉锯战的中国市场上，周勇江遇到了无论是观念上的还是市场上的困扰，但是，他义无反顾地执行自己的品牌战略，捷达和奥迪A6的热销就是最好的证明。

　　营销工作就像演奏交响曲

　　记者：营销工作贯穿了一个企业经营管理的全部，作为一汽-大众负责商务工作的副总经理，您是如何理解营销这个理念的？

　　周勇江：我们的思想是在发展中得到验证并且不断升华、完善的。很多思想并不是一开始就非常理想化，而只是有一个初步概念。这其中也包括营销这一课题。

　　营销在中国现阶段谁都不能说做得很优秀、很成功。营销的成功与否，应该取决于在特定的时间、环境、产品、竞争等情况下，企业和企业的经营管理者如何把握。

　　我们常常把营销比作是一种艺术，为什么这么比喻呢？因为艺术是没有止境的，不是一个物质的量化概念。也不是在制定目标后，实现了就是成功，没实现的就是不成功。我们现在也是在不断地探索、追求着一种更加实际更加适合企业的营销理念。

　　我认为，营销并不是只对企业外部，对企业内部来说也是非常重要的。为什么我们有的工作做得不尽如人意呢？这其中就有内部的营销没有做好，没有形成有效整合的原因。企业内部就如同一个交响乐团，如果每个部门的工作都按自己的想法去做，而缺乏交响乐的总指挥，只会演奏出杂乱无章的音乐。因此总指挥就是起着整合、统一的作用，他的指挥棒在每一个动作中使交响乐团中每一个成员都发挥出应有的作用。

　　我们可以充分地利用我们的资源，这个资源就是我们各个部门的职能，它应该起到的作用，都要把它放到最佳位置。人们常把营销与过去的做法相比，广告做没做，促销活动搞没搞，营销网络建没建，产品有没有更新，有没有新技术，总是把这些联系在一起。而现在这些将会被新的理念所代替，比如当今人们经常提到的电子商务、互联网等。与过去相比营销将有很大的改变。

　　20世纪，是由经营者主宰市场；但是到21世纪及未来则是应该由消费者来主宰市场。消费者在市场中完全可以选择自己的购买方式及所拥有的权利来满足自己的需求。生产和经营企业也会通过价值链的方式，给消费者提供他们所需要的一切，得到价值的最大化。

　　只不过我们所要弄清楚的是，我们现在到底处在一个什么样的阶段，与国际市场相比，我们存在着很大的差距，这就是对消费者的服务观念，以消费者为中心的管理观念。我们现在正逐渐地去培养完善，但还没有完全做到。根据目前国内的现状而言，我们不渴求在一夜之间把所有理解的东西变成现实。

　　我认为，要做好营销必须首先从内部做好开始，应该视企业的产品、员工状况及其他各种实际情况并根据企业所制定的目标来做好营销。

　　必须走品牌营销之路记者：一汽-大众走过10年历程，营销工作有什么特点？

　　周勇江：这个线条很清晰。这10年中有三点是很重要的：第一就是建立销售体系；第二就是建立了以品牌为核心的销售渠道；第三是近两年围绕着品牌定位，而且使大家对产品有一个更深的了解。

　　营销工作必须适应市场在每个阶段的客观条件，比如在90年代初到90年代中期，我国的汽车产业开始初步发展，而且品种非常少、价格比较贵、网络比较稀疏，消费者购买能力也比较弱，在这种情况下，我们带有浓厚的计划经济色彩。但对企业而言，在它发展的同时，它会寻求一种加速发展的方法，当时最主要的就是如何建立一个以品牌为核心的销售体系。

　　一汽-大众在1996年以前是一个没有销售权利的生产企业，主要是完成生产和国家投资项目及实现今后规模化生产等一些建设性的考虑。对于市场是分成两部分来做：一部分是由一汽集团为主的销售体系；另一部分就是由一汽-大众来维持售后服务体系，也就是把一个完整的营销活动，变为两个不同的利益部分来执行，这显然不符合市场的发展，而在计划经济时期这样做是相对有效的，但当经济模式改变了，那么整个营销模式也应该改变。

　　这个时候，最重要的是我们能够把以品牌为核心的销售体系建立起来，并使它与生产紧紧地结合在一起。

　　从历史发展的眼光看，品牌的发展与社会经济大环境的变迁紧密相连。计划经济时代，市场几乎不存在竞争，品牌缺乏生存的土壤；1979年改革开放后，国外品牌凭借强大的综合实力抢占我国市场，最初本土企业尚未对品牌的价值有清楚认识，但随着市场经济的启动，竞争日益加剧，越来越多的企业开始关注品牌，本土品牌真正崛起是90年代以后的事。从改革开放到现在，大致可以把我国本土品牌的发展历程分为4个阶段：品牌启蒙阶段、自创品牌阶段、品牌竞争阶段和品牌国际化阶段。

　　一汽-大众有4句话，即质量至上、技术领先、管理创新、市场导向，其中市场导向是与销售体系有关的。产品日益多元化，并开始按照消费者的需要，包括从颜色、配置、价格分类等来生产，每个品种需要多少、库存需要多少、市场需要多少，这就是市场导向的体现。另一个体现是竞争对手，在竞争中我们不断的开发新产品，完善质量体系及产品性能，因此较好地保持了企业的优势和活力。

　　如果我们把汽车生产企业比作是飞机场的跑道，营销则如同一架飞机。飞机必须有一个很好的跑道，否则就起飞不了。如果体系不完善，那么营销是没有办法开展的。反之，营销做得好与不好，除了有好的产品和管理之外，还应该有一个强劲的动力源，就是在飞行过程中不断地调整航向速度。航向代表品牌价值，速度是网络建设发展的速度，网络发展的速度越快，动力源也就越充分，这就实现了营销的效果标准。

　　其实，大家的理解与做法是一样的，只是在管理的深度上，在发展的路径上可能不一样。我国很多轿车企业都是与欧洲的一些先进发达的汽车企业合作，如神龙富康与法国雪铁龙、上海与德国大众、上海通用与美国、天津与丰田等，在合作后这些外国企业肯定会对国内企业在管理、营销体系上加以培训，而这种培训都是国际化的，而且都是相通的。各个企业的做法虽然不是完全一样，但我认为是大同小异。就像产品一样，在这个阶段的产品不管是外观的款式，内部的摆设，还是动力轴承或是发动机的性能都是大同小异，但是当这个阶段过去以后，就会发生一些新的变化，就会有一种新潮流、方式出现。如现在的电子商务，使我们感到天地更加广阔。

　　在这个阶段，我们主要建立了一个完善的营销体系，而且使销售与生产紧密地结合在一起，并且逐步地利用社会现有的资源来建设自己的网络，把网络作为战略伙伴，同时将这个战略伙伴与自己的关系拉近，并通过注重利益上的分配，提高他们的竞争能力，有序地发展市场，有选择地开发市场，这是我们所做的比较成功的一点。

　　与此同时，我们加强了内部销售体系的建设，使之日益成为一个相对完善和成熟的营销模式。对于营销系统内部来说，我们希望有一个比较适应市场的一个销售队伍，而且员工的素质可以代表整个企业的素质，我们对销售人员的底蕴要求是：对产品、营销知识、市场竞争对手的了解和工作当中所经历的一切所积累起来的经验，这是衡量销售人员是否合格的基本标准。我们对国外企业也不全是“拿来主义"，而是根据市场发展、竞争的需要，一步一步地调整自己内部的关系和结构。

　　比如我们也很清楚要建立一个客户关系系统，CIM系统，但我们建立这个系统的目的,就是为了了解客户需要我们帮他做些什么。如果说我们没有一个好的网络体系，没有一个面向网络体系有效的代表企业的一套做法，怎么能做好客户的管理系统。海尔就做到了并且成为国际知名企业，这是为什么？首先就是它有一个好的管理系统、营销体系，而且每个员工都可以按照要求去做。但我现在还没有信心我们这套系统能不能完全向海尔一样规范，我想这需要一个过程。我希望竞争对手强大

　　记者：海尔的经验适合于轿车生产企业吗？

　　周勇江：轿车是学它的理念，但不一定是学它的做法。我觉得我们比海尔要容易，但它已经做到了，但我们还没有，说明我们的营销的路还没有走完，还有许多工作需要做，而且我们内部的营销做得并不是很好，因此说来说去还是我们内部营销。只有做好了内部才能做好外部。我们的销售人员就好像是在前方的战士，但如果后方不支持，没有高层领导的支持，对你的工作不理解那么又何以能做好工作。

　　我希望我们与对手的竞争，不是打败他们，而应该在竞争的同时大家一起进步。因为胜败都是一时的。我们应该通过国内竞争来提高我们的整体水平。比如我们当初的竞争是推销产品，当大家都有很强的推销能力，又向营销的方向发展，这样就形成了4P，即从产品到渠道，从渠道到促销，从促销到沟通。那么怎么把这4P运用得最好，如何能以消费者为中心，收到最好的效益，我们就要全力树立品牌，建设销售网络、开发产品、渠道，这是现在国际上流行的做法，过了这个阶段又会产生新的阶段。这就是说消费者可能需要的不仅是产品可能更多的会是服务，而服务又转换为商品，一种无形的商品。我们现在所做的就是要去寻找一个新的价值观，如何能够把我们所做的一切，体现在对社会的价值、对消费者的价值，甚至对于公司将来长远发展的利益的价值，这才是我们所需要的营销。在这方面我们做得还是很差。

　　总结主要是要发现一些问题，让我们更好地去改进这些缺点，总结这个阶段主要是让我们明白，在这个阶段起到了推动产业、市场的发展，如果没有这些人这个市场可能会比现在落后。

　　我认为汽车营销所取得的这些成绩，主要是政府观念的转变，而且是市场及消费者的观念也在转变，实际上是两者相结合。作为生产企业应该更好地运用这些客观条件，抓住这个机会，减少重复浪费资源，使工作达到一个有效的状态。

　　本报记者李苗苗

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