去年，汽车巨头通用汽车公司(General Motors Corp.)、福特汽车公司(Ford Mot or Co.)和戴姆勒－克莱斯勒(DaimlerChrysler AG)将电子商务放进了议事日程。现在，他们所 面临的严峻挑战是如何使雄心勃勃的互联网计划从设想中走出来，真正地启动上路。

　　在随后的几年中，这些旧经济的主要代表们能否同互联网融合起来，将对新经济概念是一个关键的考验。在这场 “月球漫步”中，最复杂的事情恐怕是如何实现工厂和经销商连线这一梦想。三大汽车厂商已经提议在他们的工厂之间建立一 个技术基础平台，具有至少每年处理5,000亿美元采购交易的能力。随后很可能进一步创建一个同样庞大的网络，将经销 商和消费者都连上来。

　　这一梦想的终点是：一个消费者可以在线定购一辆汽车，这一网络可以将定单送往工厂，再送到零部件供应商处 ，使之提供组装一辆汽车所必须的零部件。

　　这一切的各种障碍不仅仅是技术上的。汽车制造商正在高谈阔论他们要实现业务的全面转型，向戴尔电脑公司( Dell Computer Co.)靠拢。戴尔允许消费者根据需要在线定购电脑，随后公司根据定单向其零部件生产 商要货，只需几天顾客就能收到从工厂发货的定制PC。然而如今的汽车工业距离这种“基于定单生产”的理想尚很遥远。尽 管有关使用互联网可以使消费者在数天内就收到由其亲手确定配置的汽车，从而节省下数十亿美元的说法甚嚣其上，但许多新 车经销商仍认为，最好的办法还是让新车安静地停在水泥地面上，等待顾客亲临现场选购。不管新车是否卖得很快，汽车生产 商只要将车送到经销商手中就能得到钱款。而且自从签定了一系列劳工协议后，三大汽车商已经承诺会确保工厂工人不至失业 。

　　汽车业的文化转型

　　在实现整个汽车行业的文化转型方面需要大量投资，因为事情牵涉到改变目前汽车制造和零售系统的流程，使之 向以创意为导向的网络文化全面开放，这其间需要化解的反对和敌意将不可小视。

　　当汽车业人士从网络的角度观察他们的业务时，他们发现工厂和零部件供应商构成了一个世界，而消费者、经销 商和工厂之间又是另一个世界。在其核心的是汽车商所渴望得到的圣杯：给这两个世界架起桥梁，以便消费者能够根据自己的 口味定制一辆汽车，并且在几天之内就发货到家。

　　如今消费者的购买体验当然不是这样的。你可以走进任何一家雪佛莱经销商，要求定购一辆黑色的、白色皮革座 位的 Chevy Suburban。但这并不意味著经销商可以为你从GM的工厂定做一辆，或从另一家经销商处找到一 辆。这是因为GM有一个严格的分配系统，特别是对像Suburban这样热门的款式来说。如果你家附近的经销商没有S ubu rban，那么他就不能按照GM现有的定购系统来为你下定单，这一定购系统名为VOMS（汽车定购管理系统， Vehi cle Order Management System），GM在去年正式运行该系统，实际上它并不算是 一个互联网定购系统，相反，该系统建立在GM的生产计划和对历史销售趋势的分析上，告诉经销商GM的中央计划部打算给 他们什么样的产品。

　　一个真实的挑战

　　GM及其竞争对手们都正在努力改变这一状况。但事情并没有简单到可以让任何经销商在任何时候定制任何种汽 车的程度。许多GM长期的经销商具有很强的连锁经营实力，他们反对改变公司的分配系统，担心可能会给新涌现的经销商可 乘之机，使之利用互联网为客户定购更热销的汽车。经销商的主要担心是竞争对手将利用互联网将客户从他们的身边拉走。

　　在别的行业，用互联网降低或绕过庞大的投资是电子商务最具魅力的地方。但汽车制造商如GM不太希望改变现 有的系统，担心由此伤害目前的传统经销商。GM发言人表示，公司的政策是使经销商具有“使消费者在购车后继续得到服务 的能力”。

　　就定购程式和目前现存的新车零售系统来说，它们像是一幅盘根错节、线索不明的图画，其中是大批互不沟通、 互为关闭的通讯系统，连接经销商到工厂，在线汽车经纪商到经销商，消费者到贷款银行，等等。

　　Reynolds #valueBody# Reynolds公司长期向汽车经销商供应数据系统，公司总 裁兼首席营运长洛埃德．沃特豪斯(Lloyd Waterhouse)认为，新车市场的零售层面堪称“一团糟”，“一 个有四家连锁店的经销商很可能最多有15个沟通界面。”沃特豪斯先生最近刚从IBM公司(International B usiness Machines Corp.)跳槽，他正在迅速将Reynolds改造为一家网上商务技术的全 面供应商，这家公司同多家汽车制造商进行探讨，如何建立起基于互联网的网络，将经销商、制造商和汽车零售业中的其他机 构联系在一起。

　　节省庞大的开支

　　沃特豪斯先生认为，以一个公开的、以互联网为动力的管道，取代封闭混乱的数据系统，整个汽车工业可以节省 多达 400亿美元在库存、定单处理等方面的开支。

　　至于汽车零部件供应商，问题同样是高度复杂。汽车制造商能否像他们声称的那样通过在一个单一的超级网上市 场采购汽车零部件，从而节省庞大的开支，对此许多零部件供应商的高层管理人士满腹狐疑。汽车制造商们告诉零部件供应商 ，如果一齐加入交易市场的话，可以使大家都能节省资金，电子化地购买到从文件夹到图订等一应用品，而且更为重要的是， 使供应商可以直观地了解汽车制造商的生产计划，以便调整自己的供应环节，符合供需要求。拟议中的零部件供应商交易中心 一个主要的功能是在线拍卖，GM和福特已经开始经营试验性的拍卖。

　　汽车制造商并没有提供确切的数字，这显示实现零部件供应的在线化将能节省多少钱，然而他们显然希望每年能 从中省下数十亿美元。业内人士和分析人士都认为，如果汽车业能够利用基于定单生产和同零部件供应商进行实时通讯的话， 可以将汽车和零部件库存降低一半，从中解脱出来的流动资金将是庞大的，单是GM就可能有200亿美元。

　　但是汽车零部件供应商的许多人对此不敢苟同，他们认为网上超级大市场对购买钢材或化工品等来说很合适，但 对于像汽车零部件这么高度工程化的产品却不适宜。

　　障碍繁多

　　汽车制造商试图消除零部件供应商的担忧。事实上，各家公司联合起来建平台的一个主要原因是各自为政的交易 中心遭到了零部件供应商的抵制。当听说他们不必从相互竞争的交易中心作出非此即彼的选择时，供应商们都有如释重负之感 ，但他们仍然担心网上拍卖会使他们的售价呈直线下降趋势，从而损害他们最近从零散供应零件升级到提供高精尖、高附加值 的组装件的努力，比如说他们现在向组装线提供完整的方向盘、轮胎和悬挂系统。最近数周，汽车工业的高级管理人士再三安 抚供应商，在线拍卖的使用范围主要是那些不直接进入汽车内的零件，比如像手套、铅笔等所谓非直接供应品。汽车生产商说 他们对于用拍卖来购买复杂的组件和系统将持审慎态度。