日产总裁卡路罗斯戈尔先生昨天(7月4日)应清华大学经济管理学院邀请，向莘莘学子们介绍了他的管理经验以及日产的复兴过程。附演讲原文如下：

　　女士们、先生们，诸位好：

　　今天，有幸和大家见面，非常高兴。

　　我十分荣幸能够在中国久负盛名的理工学府进行演讲。

　　1. 在职业生涯中总有些具有决定意义的时刻。二十个月以前，在1999年10月18日东京汽车展的前夕，当我走进挤满500名记者和300位分析家的房间之前时，我确信那就是这样的时刻之一。

　　我站在听众面前，说道："第一，日产目前的状况很糟糕；第二，我们打算在短期内将其推回正轨，并保持其长期的正常运作。"

　　人们的反映完全一致。每个人都同意第一个看法，但没有一个人同意第二个。对于他们中间的许多人来说，要在短期内重振日产虽然不是毫不可能，但至少是很不现实的。

　　2.当时的情况

　　你们当中的一些人可能很熟悉我们所面临的问题。日产在全球的市场份额从1991年开始就一直在不断地减少，到1999年这八年中，已经从当初的6.6%降到不足5%，而在日本的国内市场份额，则是遭受了27年的持续下跌。

　　利润的损失是一个很大的问题--这八年中有七年公司都是亏损。同时，日产背负着高额债务--99财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。

　　因此，那天晚上当我声明并解释日产复兴计划将如何使得公司在一年内转亏为盈，并为日产的长期利润增长打下基础时，人们对我的话很感兴趣，但同时也表示很怀疑。

　　3.今天我打算跟大家谈一谈我对于日产复兴过程中所碰到的问题及其解决方案的一些看法，实际上，也就是我们如何创造一个新的公司。然后，只要时间允许，我将很乐意回答你们的提问。

　　4.问题的所在及优势分析

　　日产的想像力和激情曾经让全世界都感到震惊，然而，是哪些地方出了问题了呢？

　　在我看来，日产的每况愈下主要有五个原因：

　　1.缺乏清晰的利润定位

　　2.对客户的关注不足

　　3.跨功能和跨领域运作的不足

　　4.缺乏紧迫感

　　5.没有共同的构思或长期计划

　　然而，日产在1999年却有一个很坚实的复兴基础，包括：

　　-遍布全球的分支机构，在192个国家进行运营。

　　-有着世界上最为先进的汽车制造系统。

　　-我们在英国桑德兰的工厂连续三年(1997年至1999年)被经济情报局(EIU)评为欧洲最有效率的工厂。而且我们在美国Smyrna的工厂也被2000年的Harbour报告评为美国最具生产力的工厂。

　　-在发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位。

　　-日产在1999年3月和雷诺汽车公司建立的联盟给我们带来了强有力的支持，在地理区域，产品和技术上带来互补。

　　-还有，就是拥有高超技术和尽职尽责的日产人。

　　5.日产复兴计划的制定

　　·对过去进行分析，了解各种问题的根本原因，将它们视为公司进步的契机

　　·组建了9个跨功能工作组，因为我们都坚信：日产问题的解决方案就在日产内部

　　·直接参与人员有200个；成千上万人作出了各种贡献；对2000条建议进行了考察；同时采用了自上而下和自下而上的两种途径。

　　·没有不可批评的观点；没有束缚，没有禁忌。

　　·力求制定一份长期利润增长计划；同时进行成本削减和扩张发展；仿照方程式一的赛车手,将加速与刹车并行。

　　6.日产复兴计划的关键内容

　　1.开发新的产品和新的市场机会--对于一个汽车公司来说，没有优质产品解决不了的问题--产品开发是日产复兴的核心，用于研发的投资也有所增加，从1998年仅占销售净额的3.7%的低水平增加到了5%；

　　2.恢复日产品牌的效力；

　　3.对我们的技术进行再投资；

　　4.削减1万亿日元的成本；

　　方法:

　　·重新定义日产的供应基础，减少日产一半的供应商，以实现在三年内使采购成本下降20%的目标；

　　·协调我们的制造能力和销售预测，从而实现生产效率的最优化；

　　·削减20%的销售成本和管理成本；

　　·因此，到2002财政年度末，公司将裁员21000人，并对受到本计划影响的人员进行妥善处理。

　　5.出售所有的对未来发展并不是必不可少的资产。

　　7.日产复兴计划的承诺

　　·在2000财政年度(到2001年3月结束)使公司恢复盈利。

　　·在2002财政年度，营业利润超过销售额的4.5%。

　　·到2002财政年度，使公司的净债务水平下降50%。在经过我们的合作伙伴雷诺公司的资本注入后，该债务水平已经变为14,000亿日元。这意味着我们要将该债务水平降至7000亿日元以下。

　　如果上述三项关键的目标没有实现，我将和日产执行委员会的其它人员一起辞职。

　　8.管理制度的改革

　　制定日产复兴计划只是我们任务的5%，剩余的95%在于该计划的执行上。管理将是关键。我们知道必须实施以下方面的改革：

　　1.明确的优先目标；

　　2.每项行动都有明确的责任与义务；

　　3.复兴计划的全面部署及其目标；

　　4.严格的监控，包括每月向执行委员会进行报告；这些报告必须建立在事实和数据的基础之上，并且每个关键目标都具有指标数据；

　　5. 以贡献为依据的晋升与回报；

　　-股票选择权计划

　　-根据经理人员实现日产复兴计划中的个人目标和公司目标的情况进行奖励

　　-以能力和业绩为据进行提升，不论其年龄，性别，国籍

　　寻求支持：

　　·成立一个机构，来支持这些行为和态度的变化(创建GNX--每个区域的管理委员会)；

　　·将文化差异作为创新的催化剂和途径，而不是一根拐杖。

　　现在，让我们来看看我们在2000财政年度，也就是我们三年计划的第一年都做了些什么，做得怎么样。

　　9.事业的扩展

　　·从2002年开始，以皮卡车Frontier为开端向Mercosur进行投资以在当地制造五种产品，拟到2005年为止总投入3亿美元；

　　·将公司现有的，在田纳西的Smyrna生产基地的规模扩大50%；

　　·在密密西比的Canton建立一个新的装配车间(9亿3千万美元，250，000辆)来支持公司在北美的发展--我们将制造三种型号的汽车，全尺寸的皮卡车，全尺寸的越野车，新一代的日产小货车；

　　·控制我们在泰国运营机构的持股权和管理权；

　　·我们将进一步加强我们在亚洲，特别是在中国的力量，寻求利润增长的机会。

　　10.新技术、新产品的开发

　　-产品和技术的革新是我们成功的关键所在

　　-对先进技术的追求已经在最近的革新中得到了证明，比如Sentra清洁空气和蓝鸟Sylphy，两者都被认证为世界上最为清洁的以汽油为燃料的汽车。

　　-燃料电池车---作为我们对环境保护的承诺，计划和雷诺公司一起投资850亿日元。

　　-除了环境保护以外，信息技术(IT)是另一个优先发展的目标。我们相信，信息能够将汽车带来的人的机动性(personal mobility)带上一个新的台阶。

　　-根据复兴计划，到2003年3月，日产将推出22种新产品。

　　-然后，将继续在这之后的三年内每年推出至少七种新产品。

　　-开始着手在全世界进行未来汽车模型的展示，比如今年一月份在底特律汽车展上推出的新Z型汽车就是其中之一，该汽车将在2002年中首次推向美国市场。

　　-创造性、勇气、激情同技术一样重要，因为在小汽车的选择上，理性的标准和感性的标准同等重要。

　　-上个月，我们在日本推出了一款新型的Skyline轿车。

　　11.品牌

　　我们将继续宣传我们的品牌标识，以及我刚才提到的产品，引入新概念，并在全世界进行汽车展销。

　　我们品牌标识的首次展示将在今年10月份举行的东京汽车展上达到高潮。请留意这次展会，我们将在那儿展示我们的许多新产品和概念模型。

　　12.销售

　　2000财政年度我们的全球销售数量达到了263万辆，比上一个财政年度增长了4.0%。虽然我们在海外市场的销售业绩很不错，但是在日本国内，我们的销售量下降了3.6%，为73.3万辆。

　　13.成本削减

　　2000财政年度，我们的采购成本下降了11%，超额实现了我们削减8%的承诺，和我们10%的目标。

　　我们在营运过程中坚持了我们的承诺，关闭了三个国内工厂。这些关闭要求很多人做出很多牺牲，但是在此我想对那些作出牺牲的每一个人表示感谢，因为这些关闭并没有为公司带来扰动，从而使得我们的生产能力利用率从51%上升到了74%。

　　同样，在其他方面，诸如研发成本，市场营销成本，常规成本，管理成本等，我们也取得了很大的成功。

　　资产出售除了降低我们的债务水平以外，对支持我们的投资也发挥了很重要的作用。在2000财政年度，资产的出售带来了3400亿日元的现金收入，而我们的预计收入只有2000亿日元。

　　14.2000财政年度的经营成果

　　日产复兴计划要比预期进行的快得多，深得多，达到的水平也要高得多。因此，在2001年5月17日，我们能够宣布有史以来最好的财务业绩---净收入3310亿日元(约27亿美元)，这就意味着我们远远地超过了我们的第一项承诺。至于和其他两项承诺相关的数据，第一年的营业利润水平已经达到了销售额的4.75 %，超过了我们承诺的2002财政年度的水平。我们的负债已经降低到了9530亿日元，正朝着我们承诺的水平稳步迈进。

　　然而公正的说，这只是万里长征走完了第一步。

　　15.在日产复兴计划之外的未来计划

　　如果要我为这些成绩打分，我会为我们的进步打A或者A+。但是如果要我为我们现在的业绩打分，我会说我们只能打到B。

　　因此，就象对自己的考试成绩很关心的学生们一样，你可以明白日产现在的绝对水平可以说是良好，但并不是最优。然而毫无疑问，我们已经在重建日产可信度的复兴计划的第一年迈出了重要的一步，同时我们也已经制定了2003年到2005年的计划，也就是日产复兴计划完成之后的工作计划。

　　-我们已经制定了一个指南，作为我们拟定的各种必要的行动计划的基础。

　　-这个指南强调了增长率，盈利性和债务水平。

　　·在增长率方面，我们的目标是到2005年在全世界的汽车销售量增加一百万辆。

　　·在盈利能力方面，我们的目标是使日产成为汽车行业中盈利能力最强的公司。

　　·在债务方面，我们的目标是将日产的债务水平降至零。

　　-我们正在努力制定日产复兴计划以后的指南，为此制定一个详尽的计划，该计划将在2002年正式制定完成。

　　日产带着决心回来了。我们对目前的成就，对我们未来的目标都充满了激情。

　　我相信日产还有很大的潜力，也希望日产能够继续让你感到震惊，它将会努力让你感到高兴，无论你是一个客户，还是一个潜在的股东，甚至是我们公司未来的一员。

　　感谢各位！

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