2001年7月1日是中国共产党诞辰80周年纪念日,这一天也恰巧是东风载重车公司成立两周年的日子。两年前，东风公司经过整体改制形成了四大板块，作为东风汽车卡车生产的主体部分--东风载重车公司成为四大板块中的“老大哥”。这个“老大哥”的输赢决定了整个东风公司的命运。43岁的总经理童东城、党委书记徐平赴任时，他们所面对的是一个亏损3.6亿元的严峻局面。两年过去了，东风载重车公司不仅扭亏为盈，而且取得了辉煌的战绩。从亏损到盈利，其中有什么奥秘呢？

　　进入90年代中后期，由于体制转轨、市场转型，拥有10多万员工的国有特大型企业--东风公司，进入了一个极为艰难的改革调整时期，产销量不断下滑、效益每况愈下。到1998年，东风集团累计亏损超过5亿元，到1999年，公司曾连续4个月拖欠职工工资。1999年7月1日，东风公司完成了整体改制，形成了四大板块。作为东风公司最大板块的载重车公司于是也背上了设备老化、亏损3.6亿元的沉重包袱。

　　地处山区十堰的载重车公司，有3万多名职工，10个专业生产厂，以及协作配套、采购供应、销售、热电、电信、电力、水厂等15个职能部门，资产总值达121亿元，资产净值为33亿元。当时主抓生产的东风汽车公司副总经理童东城、东风汽车公司工会主席徐平临危受命，分别兼任东风载重车公司总经理和党委书记。面对困境，这两位从基层一步步干起来的同龄人心中只有一个信念：决不辜负组织的重托，广大员工及父老乡亲们的期望，背水一战，走出困境，重铸东风公司的辉煌。于是，他们带领3万多名职工，开始了一场艰苦卓绝的扭亏增盈攻坚战。

　　下列一组数字，记载了载重车公司两年来的发展历程：今年1至5月份，东风载重车公司销售重、中、轻型系列产品44240辆，完成全年销售计划的49.2%，销售总量比1999年同期增长32.4%、比2000年同期增长37.1%。其中重型车销量比1999年同期增长300.5%、比2000年同期增长153.0%；中型车销量比1999年同期下降13.5%、比2000年同期增长7.4%；轻型车销量比1999年同期增长36.6%、比2000年同期增长14.5%；今年1至5月份共实现资金回笼50.19亿元，完成全年计划的51.42%。资金回笼总额比1999年同期增长56.3%、比2000年同期增长49.4%。其中现款资金回笼26.95亿元，比1999年同期增长182.0%、比2000年同期增长17.2%；承兑资金回笼22.72亿元，比1999年同期增长132.4%、比2000年同期增长143.2%；东风汽车重、中、轻型汽车产品的市场占有率达到12.1%，比1999年同期提高1.2个百分点；比2000年同期提高2.1个百分点。2000年，公司不仅扭亏3.6亿元，而且还盈利2.5亿元。今年1至5月份，公司盈利达3.9亿元，超过了去年利润的总和。

　　奥妙之一：观念一变天地宽

　　体制改革前的东风公司，常常是“当头儿的急得团团转，下面跟着慢慢干”，很难形成整体合力。童东城认为，载重车公司承担重压，负重而行，企业不改制就不可能有活力，必须“砸了铁饭碗，铸就金饭碗”。为此，公司实行了全方位的配套改革，首先调整了机构，相继成立了经营财务委员会、编制委员会等；对部分单位实施了职能和资产重组，先后组建了重型车厂、电信公司、电力处等，并完成了专汽托管等体改工作；强化了生产、质量等部门的管理权力，坚决去掉了旧体制遗留下来的弊端，从而使新机制得以良性运转,做到了“任务到位、负责到位、考核到位”。

　　公司对完成任务好的单位和责任人进行重奖，对不能完成任务者给予警告、戒免、降职等处分。公司上下人人承担压力，人人争先恐后。通过有序竞争，砸掉了“铁饭碗”，人人去争“金饭碗”。在人事、分配、用工的“三项制度”改革中，他们敢下“重药”，采取了“末位淘汰制”、“竞争上岗”，分配向技术、营销倾斜的政策，调动了职工的积极性。在不同岗位，特殊人才每月可得600至2000元不等的奖励补贴，一些辅助性岗位的人员，则拿基本工资。“事业留人，情感留人，待遇留人”,公司短时间内形成了“能者上、庸者下、勤者多得、懒者出局”的竞争局面。无论从生产还是销售、科研还是管理，公司上下呈现出一派欣欣向荣的可喜景象。

　　在改革过程中也不乏一些来说情的，但党委一班人坚决按原则办事。公司领导班子以身作则，率先垂范，公正廉明，得到了广大职工的信任和支持。企业形成了一股团结向上、朝气蓬勃的凝聚力，保证了改革和发展的顺利进行。

　　奥秘之二：新品开发结硕果

　　眼下，东风卡车的生产和销售创下了8年来的最好水平。东风卡车的身价一路上扬，平均售价由1999年的6.9万元上升到2000年的8.4万元，再上升到目前的10.4万元，单车最高售价达20多万元，这种情况在同行业中是很难见到的。

　　公司始终把新产品开发当成重中之重，牢固树立了“产品是企业立身之本”的思想，在加强适应性产品开发的同时，注重战略性产品的开发。经过充分的市场调研和论证，公司决定开发满足用户需要的大马力、长车箱、安全、舒适等需求的宽系列多品种的新产品，两年来累计向市场推出了8大系列100多个应变产品及全新产品。东风卡车的产品结构发生了重大的变化，形成了能够满足用户不同需求的宽系列、多品种的产品格局。

　　为了加快产品开发进程，缩短产品开发周期，快速应变市场，他们更新观念，大胆创新，把传统的“串联”开发方式，改为“并联”开发方式，着手建立了重型车、中型车、轻型车、专用车产品开发平台，在重、中、轻产品平台上，结合具体车型建立各专项平台。其措施一是在产品设计过程中早期介入，力求在正式图纸完成设计的同时，工艺分析、磨合工作也同时完成；二是合理组织人员分工，一个项目多人同时开展工作，白天组织跨部门推进工作，晚上安排加班；三是将产品设计、试验、物资准备工作交叉甚至同步运行，提高了工作效率，加快了新产品的开发速度。现在，基本可以做到工作量较大的车型项目，3至5天完成项目立项，一般车型或项目2至3天可以完成项目立项，过去开发一项新产品至少需要一年或半年时间，现在同样的一项新产品从研制到生产只需一个月时间。

　　东风载重车公司本着“中型车结构重型化，重型车动力多样化”的宗旨，加强市场适应性新产品的开发和生产。今年向市场投放的20多个新品种，都是根据特定的地区、特定市场量身定做的，因此市场销售火爆。这些新品全部达到欧洲2号排放标准，并且实现了60万公里无大修。

　　他们还大刀阔斧地进行了产品结构性调整，对没有市场前景、边际利润率低的产品，坚决停止生产或者减少产量，集中主要精力研制和开发市场适应性产品。经过实践和摸索，他们提出了“准、快、强、狠、精”的产品开发要领，即：产品开发要“准”，生产准备要“快”，工艺管理要“强”，降成本要“狠”，技术研究要“精”。

　　随着东风卡车科技含量的不断增长、品质的不断优化和产品系列的不断拓宽，东风载重车公司已由单纯的生产经营逐渐走上精益经营之路。目前，公司的新品研发已经瞄准了世界先进水平：环保排放朝着国际标准靠拢，品质、性能向着大马力、大吨位发展，驾驶、乘座向着安全、舒适、轻灵转变。公司正全力向“高、中、低档皆备，轻、中、重型齐全”的全系列载货车生产方向发展。

　　2000年元月至2001年5月，该公司重、中、轻23个系列100多个品种适销对路的新车型，共销售210000多辆，新品占销售总量的90%以上，抢占了市场空间，成为利润的主要增长点。

　　奥秘之三：营销规范成体系

　　童东城和徐平认为，企业的价值链由研发、营销和服务组成，而营销和服务是企业的核心竞争力。因此，必须下大力气加强这方面的工作。

　　他们吸取了东风公司过去的经验教训，承担巨大的压力和风险坚决停止了东风公司七年未能下决心停止的内委(以车顶款)购车，从而彻底改变了资金回笼结构，扭转了价格倒挂的局面，杜绝了暗箱操作，规范了营销秩序。

　　童东城和徐平亲自抓销售、跑市场，掌握市场最新动态，通过市场调研和听取经销商意见，确立了“企业有利润，经销商有钱赚，用户得实惠”的经营思想，制订出一整套符合市场营销规律的“公开、公正、透明、稳定”的商务政策，有效地调动了大多数经销商的积极性，保护了经销商的利益。

　　该公司还确定了“三个限制、一个监控”的原则，即限制十堰市场经销商数量，限制十堰市场销售量，限制十堰市场的销售价格，监控流向，代送往外地的商品车一律禁止在十堰销售。今年，他们进一步严格限制经销企业跨区域销售的不行为，推进区域市场开拓，鼓励并引导经销企业进行属地销售，实现与当地的资源优势互补。同时，他们还将价格监控和规范区域销售有机结合起来，建立一整套从稽查、确认、仲裁到处罚的工作程序，保证属地销售和政策的有效实施。

　　连续、严格、规范的商务政策，增强了经销商经营东风汽车的信心。在“双赢”战略思想的指导下，两年来，东风卡车的经销网络发展出现了“三多”的现象：即区域经销商的数量多了，重新与东风公司恢复合作关系的多了，其他厂家的经销商要求经销东风产品的多了。在保证东风汽车销量攀升的同时，也给东风经销服务网络的发展与整合奠定了良好的基础。

　　童东城经常强调“无网不胜”、“网乱不胜”，他认为，一张运作自如的销售服务网络是开展营销工作的基本硬件。为此，该公司对营销网络进行了大刀阔斧的改造。按照“发展一批、巩固一批、淘汰一批”的整改目标，将销售实力差、忠诚度低的经销商淘汰出局，扶持实力强、忠诚度高的经销商与东风公司共同发展、共同提高。同时，他们还大力推进“四位一体”建设，引入全新的特许经营模式，特许经销商数量由最初的8家发展到现在的37家。通过推行区域销售、区域管理、品种代理、建立级差式的经销利润分配体系，加大对有贡献经销企业奖励力度等一系列具体措施，到2001年初，东风卡车的经销企业数量达到421家，布局的进一步合理，使营销能力得到了大幅度提高。今年1至5月份，特许经销商销售东风卡车12112辆，占销售总量的52%。这表明，东风卡车的经销网络已经下沉到全国各大区域市场，以特许经营网络为骨干的东风销售网络已得到迅速健康的发展。

　　东风汽车贸易公司在周强总经理的带领下，积极推进“优质服务工程”，该项工程以“让用户更满意”为服务理念，落实“四个24小时”服务：建用户档案、回访用户、新车交用户前的整备等四项制度；达到100%服务及时、100%服务彻底、100%收费合理、100%建立用户档案的“四个100%”；实施免费新车整备、康明斯C系列发动机免费新机检查、免费走合保养、重型车全部免费走合保养等“四个免费”；发挥服务站对用户进行操作培训、服务站对大工程、大用户上门服务等五个特色，落实全国服务网点统一内外形象、统一着装、统一挂牌上网、统一服务用语、统一使用商标、统一服务站星级服务牌等“六个统一”。

　　今年1至5月份，先后有15000辆以“开路先锋”、“征服者”为代表的东风卡车投入到了西部大开发，其中1000辆驶进了青藏铁路建设的工地；600辆环保型开路先锋投入到了北京的基础设施建设中；2000辆东风牵引车驰骋于国内一些港口和内陆主要干线。6月10日，该公司就一次性向上海港商交付了有特殊要求的40辆EQ4118牵引车；6月18日，又一次性向天津港交付了18辆EQ4242牵引车，目前又陆续接到了几批新的订单。

　　经过两年的艰苦努力，东风载重车公司终于卸下了沉重的包袱，轻装上阵了。在成绩面前，他们没有丝毫满足，将付出更多的心血，浇铸明日的辉煌。

　　由于前两年东风公司的低迷，再加上这两年他们宣传的低调，给许多人的印象是东风不行了，东风不再劲吹了。因此，今天“东风人”的表现确实令人惊讶。如果说，他们的成功有什么奥秘的话，我想，这个奥秘就是一种永不服输的拼搏精神和奉献精神。

　　本报记者 李苗苗

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