--南京朗驰集团有限公司董事长江建涛访谈录

　　企业战略篇

　　做务实的经销商

　　记者：您对目前中国汽车流通领域的现状及发展趋势怎么看？

　　江建涛：中国目前的汽车流通领域如果要给它一个评价，可以用两句话来概括：一句话是流通领域通过近几年的竞争淘汰已经出现了一批具有一定实力和销售网络的经销企业，但是相当多的一批传统的经销企业在竞争当中消亡了。第二句话是目前的流通仍然处在整个市场的整合过程之中，仍然呈现分散、不稳定和局部混乱的现象。当然从发展的趋势上看，我觉得中国的流通领域应该是具有中国特色的发展模式，这种模式对于中心城市和发达城市来说应该是品牌专卖将逐步地占据主导地位，并将会与国际的营销方式和营销体制接轨，但是对绝大多数的中小城市、农村和相对经济不发达的区域而言，汽车市场或者说是汽车大卖场仍然有较强的生命力。

　　记者：目前中国的汽车销售方式是品牌专卖店与汽车交易市场并存，对此您怎么看？

　　江建涛：我认为对目前的流通方式有很多争论，我的观点是对知名品牌在中心城市建立品牌专卖店，建立一个带有示范作用的品牌专卖店，我觉得这是一个发展的趋势。但这个趋势不包括所有的品牌，不一定要在某一个区域建立一个高档次的品牌专卖店，这与我国的经济发展水平不相一致，即使是在国外，70至80个品牌的专卖店和只有几辆车的专卖店到处都是，这反映了购买力和经销水平的趋势。另外，中国确实地域辽阔，要满足这些地域客户的需求，你要在这个地方建专卖店，或者说要求比较高的专卖店，我认为目前时机未到，所以汽车的大卖场，或者说汽车商城，仍然是现存的经销模式当中必须保存的。就拿江苏来说，江苏经济相对比较发达，但江苏苏南和苏北还是有较大的差距，厂家选择的专卖店都在苏南，而不是苏北，即使选在苏北，由于没有购买力，经销商也不会投资。

　　记者：实际上不管什么样的经营方式，都要建立在购买力的基础上，包括整个市场购买力和区域市场的购买力。现在有一种说法,中国是最大的一块潜在汽车市场，您对此有何见解？

　　江建涛：对中国汽车市场的购买力，我的观点可能与目前的说法是有矛盾的。中国确实是潜在的最大的一块汽车市场，也是现在所说的世界上最后一块可开发的市场，但这个市场要形成现实的购买力市场，我觉得还有很大的差距。从这个意义上说，我们不能按国外人均占有汽车的保有量或者是按生活水平达到几千美元以后就一定要购买汽车所得出的消费量来测算中国汽车市场的购买能力，如果这么测算，肯定有很大的误区，这就是我们“九五”期间国家的汽车产业政策没有实现的原因。也就是说，专家按国际标准所测算的数据没有考虑到中国的人口众多、道路状况，使得潜力受到了制约，形不成现实购买力，所以我们卖200万辆车都那么吃力，卖的价格有时经销商都不挣钱，这就是现实。

　　记者：南京区域市场的购买力怎样？

　　江建涛：南京作为一个中心城市，其保有量也就是20万辆左右，当然从1997年以后，增幅很高，每年都在二三万辆以上，这说明私人购买力正在急剧地扩张，因为我们的购车比例中，特别是轿车和轻型运输卡车，私人的购车比例远远超过了60%。这说明，这块市场是确实存在的，但是这块市场发展的空间，要取决于政府这个外部的政策，也就是消费环境问题，政府的政策转变更主要的是要解决买什么车不受限制，在哪里买不受限制，然后就是用车的成本。目前政府在这方面确实管得太多，什么车不能买，什么车不能开、不能停，到处是交通管制，使老百姓买了车以后不能上路。

　　记者：有人认为中国要发展民族品牌汽车的希望非常渺茫，它的最终结局是融入汽车的国际化分工。而刚才您说中国的汽车生产厂目前处于一种强势地位，您怎么看这种强势地位？

　　江建涛：关于这个地位，如果把中国的汽车生产厂家放在世界经济中去讨论的话，我倒赞成后一种观点：就是中国的汽车制造将来必然会与世界的汽车制造融为一体，不论方式是什么，但是，如果想保留单独的中国汽车品牌，也即民族品牌，这种可能性非常小，现在既然世界经济一体化了，就无所谓这台汽车是中国的还是美国的。

　　打造汽车经销商品牌

　　记者：通过3年的改制，南京机电公司最终形成了朗驰集团，我们注意到经销商现在也开始注重树立自己的品牌形象，出于什么想法，你们把用了40年的“南京机电”老名字改成“朗驰”？

　　江建涛：改名的想法在4年前就有，当时国家经贸委和体改委在召开国家大型企业研讨会上，有位领导提出这么一个想法，就是说我们现在的经销商都是卖着别人的品牌，而自己缺乏这种品牌意识，国外成熟的经销商都有自己的品牌，这个品牌加信誉使众多生产企业来寻求合作。这个启发对我们触动很大，这就是为什么这次改制以后，我们抛弃了使用了将近40年的机电公司的牌子。尽管机电公司有一定的知名度和无形资产，但我们最终想创立一个企业独立品牌，这才是经销商根本的东西。但这个想法目前并不完整，所以我们正在做整个企业的形象设计，包括整个理念的提升和改造，当然我们希望通过三年的努力来使朗驰这个品牌在国内汽车界、在江苏的用户当中能够打响。这是我们的一个目标，但这个目标不可能在短短的几年之内形成很强的生命力，一个成名的品牌需要几十年甚至上百年的时间考验，才能保持长盛不衰，但我想迈出这一步总比不迈出要好。迈出的目的就希望生产厂家、客户能知道，挂一个朗驰标志的汽车或专卖店都是在朗驰品牌下具有统一规范的销售理念和售后服务保障体系的专卖店，这就是我们想达到的目标。

　　记者：朗驰的含义是什么？

　　江建涛：“朗”是明朗的朗，是希望的意思，因为我们的企业是经过改制后诞生的，我们当然祝愿这个企业一旦诞生，一旦更名、一旦组建成集团以后，就会有一个明朗的未来；“驰”寓意前进，因为朗驰公司90%主营是汽车，所以希望这个企业能奔驰向前。

　　记者：中国即将入世，国内现有汽车品牌的强势地位将被削弱，汽车经销商将获得机会。中国的经销商有没有可能抓住这最后一次机遇打造出有实力的民族品牌，从容应对国外强大的经销商的冲击？

　　江建涛：这正是我们努力想实现的一个目标，因为随着入世在临近，我们已经感到确实面临着巨大的挑战，而这个挑战同时也给我们带来一个难得的机遇。就使得我们这样的经销企业有更多的品牌选择的余地，而且国外的营销理念对经销商扶持的政策，也会使得我们选择品牌和厂家时有更多的灵活性，这对我们来说是一次机遇。我在国外考察时觉察到，国外厂家跟经销商的关系非常紧密，而且培育和支持政策非常到位，这是一个长期的发展过程，当然要经过选择淘汰。我们目前面临的是国外经销商也要进入中国市场，这是我们可能碰到的最有力的竞争，因为它的营销理念比我们成熟，他们资金成本比我们更低，可能会对我们造成营销队伍、营销人才的流动，这可能是对我们最大的挑战，但在这个挑战过程当中，如果我们的应对措施得力，确实提前做好了入世的准备以及完善我们的售后服务体系，我想我们有我们自己的优势，因为具备对中国国情、中国老百姓更加接近的心理认同感，我们要打造一个民族品牌是完全可能的。这两年我接触到一些来中国的国外汽车厂商，他们想找市场开发的合作者，他们对我们的企业非常认同，认为年销量达2万辆以上的经销商，就值得找你谈，因为这就是你的最大的优势，所以我们现在想做的就是创造一个品牌，构建一个稳定的销售网络，以迎接入世,寻求更大的发展机遇。

　　营销技术篇

　　让职工有归宿感

　　记者：现在汽车生产企业，特别是产量比较大的、品牌比较热销的企业，在筛选经销商的时候，比较注重他们的身份，我们知道朗驰的前身是一家国有物资流通企业——南京机电公司，现在的朗驰是什么性质的企业？

　　江建涛：这几年，南京机电在体制调整上，发生了根本性的变化。生产厂家在选择经销商时，比较注重企业原来的性质，实际是提出了国有企业体制的弊端问题。一般认为，国有企业体制不灵活，员工生产积极性不高，企业适应市场的能力比较差，但南京机电已经从一个传统的国有企业，转变成股份制企业。

　　具体地说，体制改革是从1998年10月份开始的，经第一次体制改革，企业单一的国有资本转化为国有资本和职工双方参股的股份制企业，当时，职工参股的比例比较低，只占5%。虽然比例比较低，但是使我们各个品牌的公司都转化成了独立的有限责任公司。在独立的有限责任公司的二次体制转变当中，我加大了职工的参股比例，提高到了25%，这就比较好地改变了企业的性质和提高了员工的积极性。

　　到了2001年，市委市政府加大改革力度，提出在国有商贸企业当中有进有退，国有资产逐步减持，我们根据市政府的要求就在体制上进行二次改制，二次改制主要是完成了三个方面的调整：第一个方面是完成了职工身份的调整，也就是从传统的国有企业职工、全民的干部身份，通过一次性的置换职工身份(也就是通常有的地方说的买断工龄)，原有的职工同传统机电公司解除了劳动关系，然后将置换身份的这部分金额转成股份，由企业的职工变成了企业的投资人。目前我们的职工，包括企业的总经理，都是和新的朗驰集团重新签订了新的合同，而这个合同是按照他所任职的岗位签订的。最长的是10年，最短的是1年，这是改变的第一方面。

　　改变的第二方面是进一步加大了职工的持股比例，提高了经营者持股的份额。我们这次的改革要求经营者在各品牌公司中所占的股份不低于5%，不高于10%。也就是说，对于200万的注册品牌公司，他的经理最低出资是10万，最高出资是20万。目前我们20个有限公司都已按这个标准进行调整到位。职工的持股比例从原来的25%调到现在的40%，最高的已达到了51%。我们的储运公司还达到了90%，从这个角度来讲，国有股和职工股基本上已经达到了50%对50%，加大了职工的投资比例。

　　第三方面是由于国家政策的到位，朗驰集团本身由原来95%的国有股下降到57%，而职工股占到43%。这里面包括按有关政策，国家给予经营者奖励的期股，我们提取了企业净资产扣除了有关规定以后的30%。通过改制，企业的产权现在更加明确。企业的所有资产有多少是国家的，我们受国家委托管理这部分资产；有多少是职工的，换句话说是私人股东的，这些分得非常清楚，而且落实到了人头。我们整个公司职工的现金入股有4000万。这是1998年到现在三年完成的体制调整。从企业机制来看，应该可以说，朗驰集团通过改制以后，企业已经焕发出新的活力，职工对企业也充满了信心，而且我们连续3年企业的分红率都超过15%，最高的部分分红率达到了57%，所以，这样企业在产权明晰的情况下，我认为在体制上机电公司已经完全改变了传统国有企业的模式。

　　双赢才能真正赢记者：刚才您谈的对内部体制的改革，是公司经营中很重要的一方面。当然，在探讨你们企业核心竞争力和营销技术的时候，包括两方面：一方面是对上游资源的整合，也就是说，您作为一个经销商要卖什么产品,您对厂家、品牌资源整合得怎么样;第二方面是对自身资源的整合，包括你们的体制改革、机制调整，包括店铺的布局、网络的建设。原来代理的品牌只有4个，在3年中发展到20个。为什么能有如此大的进步？你们在整合厂家资源方面有什么独到之处？

　　江建涛：从机电公司这几年的发展来看，要解决一个问题，也就是传统的国有企业、物资企业，竞争发展到现在，为什么多数的企业在竞争中都垮掉了？如何在竞争当中逐步发展和扩大确实是许多相关人士，包括我们同行交流最多的一个共同的话题。我想从几个方面介绍一下我们的做法和体会：

　　一方面，在汽车厂家的资源整合方面，我们是怎么看的。因为在计划体制下，传统机电公司是根据国家计划分配资源，在那种情况下基本上是一种短缺的供需关系。汽车不愁卖，只要有资源、有保证，企业只要通过转手就能获得稳定的经济效益，但是进入市场经济以后，厂家的自主经营权逐步放开，传统的计划体制被打破，这时，作为一个经销企业，对上游资源的把握、建立稳定的供货关系，是必须解决的问题。

　　从传统意义上讲，流通企业是搭起用户和厂家的桥梁，这搭桥的本钱就是企业手中有可供用户选择的资源，所以我们1994年开始做这方面的品种调整。首先，我们选择了北京吉普，当时它是比较好销的品种，但这个品牌我们开始一年也就销几十台车，所以基本上没有资源，也没形成专销。当时统一这个观念时，应该说是有阻力的，但最后大家统一了思想：做北京吉普的专卖。专卖第一年，就卖了几百台车，在最高峰时，也就是1996年就卖了1800辆北京吉普，当时在全国排第7名。

　　这个品牌的成功建立，我们就感到，生产厂家和经销商之间要建立稳定的关系，我认为必须要有两个观点：

　　第一个观点是要选择好的厂家、好的品牌，然后通过你持之以恒的精耕细作，把这个品牌逐步做大，在扩大的过程当中要稳定你和厂方的供需关系，也就是说，你在想到自己经销挣钱的时候，要帮助厂家建立一个稳定的销售渠道，厂家将会对这样的经销商不断地给予支持、鼓励和扶持。如果我们还像不稳定状态时的一种自由选择，今天卖这个品种、明天卖那个品种，厂家就感到没有稳定感、没有安全感，它必然对经销商的扶持会随着它的供需关系自由调节。这是我认为要解决的第一个问题。

　　第二个问题是经销商要把一个品种卖好，必须要树立一个双赢的观念，而我们过去的经销商，包括我们公司的业务员都有短期的经营思想，也就是说你给我好卖的车，我就替你多卖一点，不好卖的车，我绝对不卖。这实际上在一定程度上伤害了厂方的感情，而最终是损害了自己的利益，所以我们基于这么一个观点，再通过北京吉普代理的成功，从1994年开始，把我们原有的品种通过细化、分工，成熟一个裂变一个，在短短的几年里使我们的品种逐步地与国内的主要生产厂家对接，形成了比较稳定的合作关系，这是我们走的第一步。

　　我们走的第二步是在国家1995年推行汽车代理制以后，这个观点逐步被流通企业所接受，但是，随着流通企业的逐步认识，企业寻找品牌代理的竞争就越来越激烈了，发展到现在，一个新的品种都有若干家、几十家的区域经销商的竞争，这也是我们看到的一种发展趋势。在这种情况下，光建立一个品牌，我们就感到不够了，所以还要向纵向发展，要把你的品牌在区域内做强做大，同时，要为品牌的发展提供比较强有力的服务体系和售后服务保障，所以我们现在的口号是：对所代理的品牌要做江苏的龙头老大，才能保证稳定我们和厂方的合作关系。因为生产厂家在调整竞争过程当中，它是一个规模的扩大，所以它必然是优胜劣汰。传统企业的感情因素随着市场竞争逐步淡化，而最终要靠实力来说话，所以我们目前所做的20个品牌当中，我们已经做到了其中18个品牌是省内第一位的，2个品牌是省内第二位的。

　　总之，我们不仅做厂家的品牌，做到对一个品牌的忠诚度，同时，这个忠诚还不能只停留在口头上，要实实在在地把这个品牌做好做强。我觉得这是稳定和厂家关系的基本经验，所以目前我们的品牌公司和厂家都建立了比较良好的合作关系，这是我们得以发展的一个基础。

　　记者：您在整合品牌资源这方面确实很有办法，在品牌经营方面还有一问题，就是现在的汽车经销商也要有所选择，因为品牌是越来越多。请问在选择品牌时您的标准是什么？

　　江建涛：我们选择品牌主要基于三个方面的考虑：第一是看这个品牌(或者说生产厂)是否有持续的发展动力，因为国内汽车生产厂有100余家，上百个品种，我作为一个经销商，我不可能把所有的品牌都拿来做，所以我选择品牌的第一个条件是看这个品牌是否有持续发展的动力，是否有国家和当地政府的支持。如果是短期的或者一时的市场供需关系，这样的品种我不选。

　　第二个条件是这个企业的经营理念、战略和战术上的布局是否和我们企业一致，也就是说，他在选择合作伙伴和经销商的时候是否注重稳定、长期、共赢的发展思路，这是我们选择时考虑的第二个条件。因为一个品种的培育是需要双方来培育市场、培育双方的合作关系的。如果厂方的理念和我有差异，他是打一枪就走了，这样的厂家我不做，因为先期我要投入，而投入是一个逐步见效的过程。

　　第三个条件是品种的市场竞争力，换句话说就是我经销的品种是否有赢利的空间，有的品种短期内可能没有赢利，但是长期来看它有发展的潜力，我就选择它。这是我们选择品牌的三个标准，基于这三个标准，我们目前选择的品牌基本上都是国内生产厂家或者在国内汽车厂排名前10位的企业，少数的带有地方性的、被地方政府所扶持的企业一般都没有选进来。

　　记者：解决了卖什么的问题，下一步就是怎么卖的问题。汽车销售跟别的商品还不一样，它具有其自身的特点，如价值较高；还有就是服务问题，可以说是一门专业技术。近年来，朗驰在江苏省始终保持了销量第一的地位，这反映出你们在这方面应该拥有强大的实力。

　　江建涛：是的，解决了卖什么的问题，第二个就是怎么卖出去的问题。这也是我们公司这几年发展过程中着力要解决的问题。因为传统的国有企业在有资源的情况下，如何把资源转化成现实的生产力，转化成企业实实在在的经济效益，这存在一个内部机制的动力问题。

　　第一个方面是解决人的发展动力问题。我们现在讲竞争最根本的力量是企业的经营者和经营骨干，关于这个问题我们1995年就做了调整，当时实行“三个倾斜”的政策，第一个政策就是公司的收益分配向经营一线倾斜，经营一线拿100%的工资的时候，当时机关和管理部门只拿70%。第二个倾斜，是向经营的骨干和经营的承包人倾斜，因为当时是经营承包制，拉开他们同普通员工的待遇，到1996年时，我们收入高的部门和收入低的部门的工资之差已达到了8倍，这就调动了经营一线当中骨干的积极性。第三个方面的倾斜就是对担任承包人的干部实行住房分配倾斜，对职工子女就业的倾斜。通过这三个方面的倾斜，发展到现在就形成了经营的主要骨干都配备有工作用车，经营的主要骨干都全部解决了住房，部分骨干还解决了子女的住房。同时解决了骨干在企业改制以后股份的结构问题，这样通过改制以后进一步完善和解决了人是企业发展动力的第一个因素。

　　我们解决的第二个方面，是解决内部的用工机制问题。我们这个企业在1993年是410人，而现在是346人，这一步是如何完成的呢？我们借助于政府三项用工制度的改革。首先解决固定工和合同工的身份问题，然后再解决固定工、合同工的优胜劣汰的问题。这两年我们每年接收的国家大中专生、复转军人都在20人左右，通过不断地引进，队伍不断地优化，所以我们总人数不仅没有上升，而且还下降了。从1998年开始大批量地引进社会人员，面向社会招聘具有本科学历的专业学生，改变人才结构。通过这两方面的调整，我们目前的员工结构已经调整到了一个比较理想的程度。换句话说，我们的平均员工年龄只有36岁，我们大专以上的员工已经超过了47%，这在一个流通企业中，我们觉得是一个比较好的员工队伍，而且目前的员工全部是动态管理。我们作为集团的管理部门，我们只负责对品牌部门经理、我们党委所设的支部书记、我们的财务总监3个人是集团直接管理，并签订劳动合同，其他所有员工的合同我们都放在了各部门。从这点上说，我们的用工机制已经非常灵活，可以说它丝毫不比民营企业和外资企业差。

　　记者：目前，作为一家汽车销售集团，在经营上会遇到很多问题，比如按厂家的要求实行品牌专卖，在经营品种甚至网络布局方面商家便丧失了主动权，发展下去，对自有品牌的树立很不利；另外，各个品牌专卖店单打独斗的经营方式也对商家发挥集团优势、降低经营成本构成挑战。对这些问题你怎么看？

　　江建涛：关于营销网络建设，我们是从两方面来推行的：一方面，我们走的是一条品牌专卖的道路，但这种品牌的专卖在目前的市场发展过程中确实还存在一些需要调整的问题。关于这个问题，我们是这样做的，因为我们作为一个集团企业，我们每年销售的品牌汽车，包括汽车的实物量都在2万台以上，如果我们仅仅是靠一个品牌的专营，仅靠一个南京的区域市场，是无法消化和适应厂家对规模所要求的，所以规模性和区域性经常是一对矛盾体，要反复调整。我们在省内市场是通过建立三种市场网络来达到我的规模要求以及和品牌专营相一致的目的。一级网络是我们全省的主要汽车销售区域，我们通过联合的方式设立我们的经销公司，与当地的经销商形成一种联合的实体，通过这种方式来扩大我们的汽车销售，来占领当地的市场。这种方式通常是由集团公司和品牌专营公司来投资成立的。第二种方式我们把它作为品牌的分公司，因为品牌具有不同程度的相冲突性，我们鼓励品牌公司在省内的分公司来专销它品牌的汽车，总公司不参与投资，而是鼓励它去做。第三种方式是通过经销合作关系接收一批中小型经销商，通过和集团结成一个稳定的同盟，来获得集团提供的资金和资源优势，形成一个非规范的连锁模式。通过这三级网络的建设来解决一个在南京实行品牌专卖和省内市场网络建设的矛盾。从这几年的建设来看，目前的网络销售占整个集团总量的55%左右，这在很大程度上支撑了生产厂家对规模的要求，也弥补了生产厂家在局部薄弱区域没有合适的经销商来帮助它开辟市场的空白，这是我们实行的第一种方式。

　　我们实行的第二种方式就是，既然我们是集团化多品种经营，我们就发挥多品种经营和网点布局比较宽的优势，因为我们实行公司内部的禁分销，也就是说销售桑塔纳的公司是不允许卖捷达，这是品牌专营的要求，但这并不排除客户在桑塔纳公司有购买捷达的需求时，我们可以通过内部的协作来满足客户需求，也就是说可以调动资源或者把这一信息通过业务部门转给捷达经销公司，可以由捷达公司提供服务，同时我们对桑塔纳公司给予一定的奖励额度来鼓励他的积极性，这样就把我们的品牌公司通过总公司内部的协调结成了一张网，既能满足客户对专营品牌的需求，又能满足客户不同的选择。

　　我们解决的第三个问题是生产厂家提出的令人困惑的问题，即你朗驰公司是多品牌公司，你怎么保证你的重点是经营我的品牌。关于这个问题，对于我们这样一个综合性公司的确有一定的难度，但我说，作为我们这么一个企业是以满足客户的需求为目的的，不可能专销一个品牌。其次，专销一个品牌，对我这样一个具有400人左右的公司，不能满足我的职工(股东)日益增长的物质利益的需求，因为你的市场份额是有限的；再次，我告诉厂家，只要是我选择你的品牌，而你也选择我的话，我会把你的品牌在江苏卖得最好。实践证明，我们做到了这一条，因此，厂家跟我们的合作还是比较融洽的。事实证明我们的策略成功了，去年我们富康的销量是华东的第一名；我们捷达的销量是江苏的第一名；我们桑塔纳的销量是江苏第二名。

　　记者：我们接触过许多生产企业的老总，他们认为你们这种多品牌经营形式不是最好的，他们认为你要做我的品牌，就只能做一个品牌，不能又做我的同时又做别人的，而你刚才也说了，这是不可能的。那么，你认为这个矛盾将来会越来越激化呢？还是会缓解？

　　江建涛：我觉得这个矛盾将来会缓解。为什么呢？从上汽销售公司体制改革以后，所发出的信息就是缓解，上汽的特许专营店并不要求我100%的卖桑塔纳车，60%左右的桑塔纳，40%的其他品牌就行，但这只是一个理念，没有正式文件，适应了市场的多元化，符合将来的发展趋势。而一些生产厂家提出的观点太苛刻了，无法做到。我认为如果你要我做惟一的品牌代理，你是否能把我当成惟一，而事实上不是，所以这就存在不平等。

　　抓住银行靠信誉

　　记者：汽车的价值较大，作为经销商而言，这意味着资金占用比较大，你们现在销售额是25亿元，而3年后销售额要达到30亿元，以后发展壮大的目标肯定不止这么多，这意味着你们的资金占用量会非常大，我想知道你们如何解决资金问题？

　　江建涛：是的，汽车企业是资金密集型企业，对于目前的经销企业来说，如果没有良好的融资条件和大量的资金支持，确实很难做到市场的扩大。在这个问题上，朗驰具有自己独特的优势和良好的信誉，国企的改制必然会损害相当一部分银行和生产厂家的利益，我想这也是这几年在改制过程中厂家和银行对企业改制既欢迎又头痛的问题，而朗驰在这几年的发展过程中，有两个指标是绝大多数企业无法跟我们相比的，一个指标是目前我们不欠生产厂家一分钱，这一点，二汽对我们是情有独钟。二汽前几年非常困难，但是我们仍然是省内销售二汽品牌最好的企业，而且不欠二汽一分钱，所以这也是二汽在对全国联营公司的审计过程中对我们最感激的一点。我们实际上是可以欠他钱的，也可以不还他的钱，而且国内许多经销商也确实这样做了，但我们不欠任何企业一分钱。第二，我们在银行没有一分钱的坏账，也就是说我们从1998年开始到今年的改制，银行的借贷关系全部安全地转到新的企业。这两个指标使得我们和厂家、银行建立了良好的信誉，我们目前在银行的融资能力已经达到了6个亿，而我们3年前的融资能力是4个亿，所以通过改制我们的银行信誉度不仅没有下降，而且融资能力越来越强。

　　记者：你们目前银行的贷款有多少？

　　江建涛：5个亿左右。这5个亿中，现金占1.2亿左右，其他是银行信用和承兑汇票，大概是3.5亿到3.8亿之间。

　　记者：厂家在选择经销商时，把服务能力作为一个很重要的考核指标，对于消费者而言，服务也是很重要的，要想成为一个较强大的销售企业，服务必须要做好，朗驰集团是否致力于构建自己的服务网络？

　　江建涛：我们现在的服务确实滞后于销售网络的建设。这是因为我们过去只卖车，不修车。对生产企业来说，它的销售公司和售后服务是两条线，这就造成了卖车的不修车，修车的不卖车的现象，所以这几年我们在这个结构上已经做了调整。目前，我们已经按品种建了10个特约维修站，但这方面我们目前做得还有差距，这个差距也是我们企业3年规划中的一个重要目标，即要完善我们的售后服务体系。具体地说，目前新建的品牌店，比方说马上要建的奥迪、捷达展厅，都要按照新的3S标准一步到位。对原有的品牌，在3年内，我们要逐步到位，就是通过对原来品牌店的改造、迁址来完成新模式的建设。我们可以把在南京区域内的品牌专卖店在3年内规划到位，这是第一方面。第二方面是我们建立省内网点时，首先要选择具有维修能力或具有投资条件的经销商，而不是单独的销售公司，通过这样的建设，再经过几年的努力，我想售后服务会比现在提高一大步。

　　记者：在这方面有个技术问题，按厂家的要求是要建立标准的3位一体或4位一体专卖店，而有的经销商的想法是建立几个专门的品牌专卖店后，再配套建立一些售后服务网点，比如说，在市区建立10个专卖店，而在城郊建2个售后服务点，从投资回报方面考虑，这样是否更有利？

　　江建涛：目前我们走了一条结合中国国情的道路，既没有按有些厂方的要求建立标准的4S店，也就是投资1500万，但也没有在售后服务方面停止不建。我们觉得有长久生命力的品牌，我们就一步到位地建成4S店，而有的品牌我们就要综合考虑。比如像你所说，10个专卖店配2个服务点，这样的建法也能满足需求，因为我们觉得理论和实践目前有脱节之处。我跟生产厂家交换意见时也提出，如果按照国外的模式全部到位，而国外的区域规范非常到位，那么我要建一个规范的，是否能在我的区域做到很规范，厂家说现在做不到，将来慢慢优胜劣汰。我说，既然你做不到，却要求我单方面做到，我也有困难，我也只能逐步到位。

　　记者：除了品牌专卖以外，您是否还有其他的营销方式，比如消费信贷、二手车置换、汽车租赁等？

　　江建涛：你讲的这几种关于汽车营销方式的调整，我把它作为一个汽车平台的延伸。这几个方面我们都进行过涉足。二手车的置换，我们有自己的优势，因为南京市的旧车市场就在我们公司，我们是第一批被原国内贸易部批准的旧车市场，它每年的交易量是在6000台左右，交易额是2个亿，这在全省是最大的，而且我们的旧车市场已经完成了二期改造，现在它的旧车交易能够通过计算机同车管所和交通部门的联网来解决客户在置换过程中的手续问题，同时有几个厂家现在把我们的旧车市场作为置换的代理公司。关于消费信贷，我们已经开展了5年时间，最早是分期付款，现在发展到消费信贷，我们现在同南京的主要银行都有消费信贷的业务，去年的消费信贷金额是9000万元，这是目前个人和单位买车的一个很重要的渠道。另外，我们还同时办自己的出租车公司，出租公司目前的效益情况比较稳定。租赁汽车我们也尝试做了，但做得不太好，这和目前我们的经营手段和风险控制能力有些关系。

　　培育核心竞争力

　　记者：请您总结一下，作为一个企业，朗驰的核心竞争力是什么？

　　江建涛：作为一个企业要讲核心竞争力可能各个企业有不同的说法，我总结和回顾南京机电公司这几年的发展，我觉得核心竞争力应该具备这么几点：第一点，这个企业的核心竞争力必须建立一套符合目前市场体制所运行的内部机制，也就是这个企业能否适应市场。企业应该有完整的机制来配套，包括它的决策层、执行层和内部人力资源考核等一系列措施，所以没有这套机制，企业的核心竞争力形不成，它只会形成单方面的企业特点。第二点，南京机电之所以在这几年能够不断地在市场竞争当中有所发展，我觉得就在于它有一个支撑或者说适应企业发展的经营思路和保证经营思路得以贯彻的措施。因为没有思路企业就不可能发展，有了思路而没有保障措施来贯彻落实这个思路，它也是空中楼阁，是空的。第三点，企业竞争力最有活力的是企业的一支员工队伍，但这支员工队伍绝不仅仅是具备传统意义上所说的勤劳、敬业等品质，这支员工队伍应该有活力、有思维、有想法，同时有创造性地来贯彻和发挥他的积极性。我觉得一个企业如果说具备以上三个方面的特点，那么南京机电以及多数的国有企业都会走出现在的困境。

　　记者：您觉得朗驰集团具备你所说的三个特点吗？

　　江建涛：这三个方面的条件我觉得朗驰集团基本上都具备了，但从高标准来说还有差距，比方说，企业的经营理念的提升问题，这个目前我们还难以察觉；比如说我们在转制方面先走出了这一步，但没有完全摆脱传统国有企业的痕迹，所以在体制当中，我现在新设了企业发展部，是想通过体制来解决机制问题，来研究企业的发展思路问题。第二方面，我的员工队伍虽然经过优胜劣汰的调整，队伍素质也得到了长足的提高，但是要适应现在的竞争仍然存在着差距，这个差距我认为表现在他的学识、知识及多元化的发展方面，也就是说知识结构比较单一，有活力但面不宽；有想法和创造力，但思路不广，也包括我们的领导班子，大家很想把企业的发展搞好，但不知从何着手，这是一个知识和能力结构上的差距。这既是企业核心竞争力之所在，也是我们必须继续完善、不断提升的方向。

　　出生于1953年的江建涛今年步入本命年，按传统的说法，他应该处处小心才是，然而，就在今年他作出了一项决定，将其领导的南京机电实业总公司更名为南京朗驰集团有限公司，业内人士知道，这绝对是一个富有挑战性的决定。

　　拥有近40年历史的南京机电在国内物资系统是赫赫有名的，在很长的时间里这块牌子就意味着信誉和实力。一下子撤下来，无形资产会不会流失？业务会不会受影响？感情上能不能接受？江建涛承认这些问题都遇到了，内部的争论还很激烈，但他坚信一条：凡事不破不立，既然确定了打造崭新品牌的目标，就应该毫不犹豫地抛弃带有浓重陈旧行业色彩的标记以及与之相连的落后的观念。他说，对于经销商来说，品牌是最根本的东西。

　　江建涛的果敢是他典型军人气质中的一部分，近20年的军旅生涯中，他从战士干到团长，血性中的阳刚之气已是浑然天成。其实，真的让我们感到困惑的是他如何将军人的耿直爽朗与商人的精明随和如此自然地融为一体，这表现在他逻辑清晰的言语，体现于他对市场、利益、机会的分析判断，当然也包括饭桌旁得体的调侃。

　　面对我们在提问中设下的种种“圈套”，他都一一化解，显得很从容。包括厂家与经销商的对立统一，品牌专卖与集团优势的矛盾，汽车销售与售后服务的失衡等等，这些都是目前国内汽车流通业里的焦点和难点，从他的回答中，我们感受到他思考的深度，能够看出他远谋的韬略，他完全明白眼下作为一个汽车经销商的所有含义，也非常清楚他的目标以及如何做才能达到。

　　当我们了解到南京机电在1997年的销售额是12亿元，而去年已经达到25亿元时，没有感到惊讶，因为江建涛正是在那年出任公司总经理。江建涛告诉我们，朗驰集团到2003年的销售目标是30亿，我们反倒感到有些意外，这样相对保守的后面是否另有深意？不过，这最好让时间来回答。(本报记者何毅)

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