深圳市建设投资控股公司以产权为纽带，构筑科学的管理层次，建立规范的法人治理结构，创立新型运行机制，使国有企业保值增值。从1996年公司创建，到1998年底资产总额达36..5亿元，增长15.7%，其中国有净资产达83.74亿多元，增长17.83%。20日，国家经贸委企业研究中心在京组织专门研讨，有关领导部门和经济理论界专家给予充分肯定。

　　1996年12月，为强化国有资产监管和优化国有资产配置，深圳市政府将深圳建设集团和市属15家国有及国有控股企业，通过对存量资产结构和规模的调整、归并，成立了深圳建设投资控股公司，代表市政府对授权国有资产行使出资者权利。这次整合，构筑了三个管理层次。控股公司是第一层，以资本经营为主，实现资本经营和生产经营并举；各集团及一级企业为第二级，以生产经营为主；各二级企业为第三级，配合主管公司的产业特点，建成专业化的生产经营公司。对三级以下企业，分别采取优化重组、出售或取消法人资格等办法，进行调整改组。

　　通过构筑管理层次，建立起完善的法人治理结构，合理界定董事局、经营班子、监事会之间的关系，明确相应的职权。按照现代企业制度要求，将“老三会”融入到公司法人治理结构中，董事局主席兼任党委书记，监事会主席由纪委书记兼任，工会主席任董事。在此基础上，规范控股公司和所属公司的关系，建立和完善以产权为纽带、产权管理为核心的新型产权管理模式，履行出资者的职能。一是抓好产权管理，即广义的“管物”，二是抓产权代表管理，即人的管理，由产权代表者对其派往企业的所有者代表实施管理。

　　接着，控股公司实施了两大工程，开展资产重组和优化组合，改变公司内企业多、小、散，产业链不完整、专业化不明确、企业功能重复雷同的局面。一是扶持和发展大型企业集团，从规模上调整子公司的组织结构，使国有资本逐步向竞争力强的大型企业集团集中；二是从功能上调整企业的组织结构，按照专业化、集约化、规模化经营的要求，以企业间内在的有机生产联系为依据，组合“一条龙”式企业。

　　在明确各自权责的基础上，控股公司对子公司实施有效的监管，确保所有者权益的实施，确保国有资产的保值增值，防止国有资产流失。一是建立统一的财会体制，合并会计报表；二是对子公司实施财务监管；三是建立统一的国有资产保值增值责任体系；四是协调子公司的经营活动。

　　通过上述运作，企业提高了现代化的管理水平，实现了授权内国有资产的保值增值，取得了良好的经济效益和社会效益。1996年以来，控股公司创造了33项省部级优质奖的样板和优良工程，仅下属5家企业，两年中就获得了8次鲁班奖。所属公司在深圳承建的高层建筑，占全市总量的1／3以上，商品房占总量的1／2以上。自控股公司创建到1998年底，共实现利润24亿多元，上交税金11.21亿多元，资产总额达367.5亿元，资产负债率下降0.8个百分点，为67.2%。

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