编者按：喜欢背包独行喜欢摄影的陈斌波，日常平实儒雅，张弛有度，而这样的性格使其在两年内与本田体系做到了无缝衔接。正在告别缺产品、少网络，CR-V撑起半边天的东风本田，产能、产品线扩张在即，今年本命年的陈斌波面前，恰恰是东本规模做大，营销管理体系以及零部件供应全面变革的转折性一年。陈斌波“有梦想激情活力”的东本目标与现实差距在哪里？短小精悍的企业如何做强做大，本期高端访谈陈斌波为我们阐释他的企业梦想。
笔者眼中的陈斌波：
当得知下一次的访谈嘉宾是东风本田执行副总经理陈斌波，我的心里有种莫名的期待。和陈总打交道并非第一次，印象中他是那类媒体记者们比较喜欢的访谈对象。面对记者们长枪短跑围追堵截，犀利问题狂轰滥炸，他不仅不像很多车企高层那样闪烁其词，东躲西藏，反而是迎难而上，滔滔不绝，每次都能满足各家媒体的“胃口”，爆些猛料。
按照陈总自己的话说，这叫“实在”。实实在在做事，实实在在做人。记得去年上海车展上，同事和我说起了一件有关陈总的轶事。北京、上海这种国际化大车展上，车企的“大佬”们总给人留下这样的印象：下属和公关公司的前呼后拥中，奔走于各个媒体展台，急着走秀，忙着专访。但那日的陈斌波却一身素装，独自行走在展馆之间，若不是同事火眼精金，真没准会漏过这位重量级人物。
因为并不熟悉，抱着试探的心态，我的这位同事走上前去，同陈总他打招呼，没想到他不仅热情回应，还邀请我这位同事一起抽支烟，“唠”两句。细问之下，原来陈总是趁着中午休息的时间，来竞争对手们的展台“刺探军情”。我同事对他的“形单影只”大感意外，而陈斌波却笑笑说：“摆那些排场有什么用，干好事儿，达到自己的目的最重要。”其平易、实干的做事风格让我这位同事感慨不已。
这种风格也在这次访谈中让我感慨颇深。在众多车企跑马圈地，疯狂扩张产能的大背景下，陈斌波却告诉我，他对东风本田的希望并不是一定要达到第一或者前五的排名，而是希望这家企业能够形成自己的特点，成为一个充满激情，有梦想的企业。
访谈正传： 陈斌波——东风本田以“独到”构筑梦想
陈斌波——东风本田执行副总经理。翻开他的履历，会发现一份不同寻常。从东风轿车项目的筹建，到武汉万通的项目重组；从神龙汽车的公关部到东风日产销售部，都留下过他的足迹。而在各个职位上都能纵横捭阖，尤其从东风日产调任东风本田后，在这两大东风的合资企业但完全不同的日产和本田体系下，陈斌波完成了职业的完美过渡与衔接。
是什么促使一个人能成功地演绎好不同合资企业每一个不同体系内的角色？在陈斌波看来，这得益于自己曾经在东风法务部门的一段经历。并非法律学出身的陈斌波，为了适应工作需求，必须对相关法律吃熟啃透，然后将这些法律条款运用到纷繁复杂的汽车企业筹建、重组项目之中。那时他领悟到，无论有多大的困难，要给自己建立一个目标，一个梦想，然后按照计划一步一步地实施，即使再困难也要坚守计划，最终就能获得成功。而转战东风本田的这两年来，他所做的就是继续贯彻他的成功法则，为东风本田构筑梦想，并一步一步将其实现。
不争翘楚 但求独到
东风本田是一个后发而产品线又较窄的合资企业，接替刘裕和出任执行副总经理，陈斌波在东风大框架内，从日产的合资体系走向本田，角色发生了很大转换。在东风日产丰有富的产品和零部件供应配套、经销商，而在东风本田，虽然有思域和明星车型SUV CR-V，但是相对于其他合资企业，东风本田既要执行本田“少而精”的战略，又要获得一定规模，作为中方高层，陈斌波就必须要有对这个企业的全新认识和内心的目标。
在接受新浪汽车专访时，陈斌波用“梦想”、“激情”和“活力”这些词来刻划他心中的东风本田。
“我从来没有想到要把东风本田做到什么名次。我考虑最多的事情，是在汽车企业中，东风本田能够形成自己独到的风格和特点。所以我们现在所做的努力和改变，就是希望把东风本谈在未来打造成一个富有活力的、有激情的、有梦想的企业。”陈斌波如是告诉新浪汽车。这也是陈斌波为东风本田构筑的一个梦想。
在陈斌波来到东风本田不久，他很快发现了东本面临的问题。他曾自问：“如果CR-V卖不好了，东风本田该怎么办？”无疑，东风本田需要更多地拳头产品，能够与CR-V举案齐眉，共同分担销售压力。但该引进什么车？能够进军哪块市场？如何能够在惨烈地竞争中以小博大稳中求胜考验着东本人的智慧。
“CR-V没有对手，超越CR-V，唯有CR-V！”这是2月22日东风本田新CR-V上市发布会上，陈斌波对于新车的评价。如此的自信显示了东风本田在都市SUV这一细分市场的春风得意，去年整体市场低速增长的背景下仍完成16万的销量，在华5年累计超过60万的保有量，都让这句豪言显得顺理成章。
面对中国市场正在经历的换购潮和车型高端化进程，东风本田正是搭上了这一顺风车，把握住了市场的新动向，开创了城市SUV这一独特的细分市场，并借此形成了自己在细分市场和运动车型方面见长的企业特色。
如今，陈斌波已找到了突破产品单一市场规模小的答案。他从CR-V的成功获得启发，在细分市场着重发力。
通过主打运动性和可靠性，第九代思域今年第一月销量超过1.2万，已然在CR-V之后形成了另一座销量的支柱；而未来即将上市的思铭、思铂睿改款以及MPV ELYSION，更将凭借运动性和多功能性进一步分担来自市场的压力。
对于当下的东风本田而言，替CR-V分担压力已不是主要矛盾，但盲目扩张也不可取。巩固细分市场，在原有基础上逐步扩大产品线才是当务之急。
陈斌波坦言，东风本田正在筹划开发一款新的小型SUV。该车将基于思域平台打造，挂本田商标，定位低于CR-V。预计该车将在15-19万区间。这款车将与新CR-V形成市场合力，共同巩固该企业在城市SUV细分市场的优势。
50万产能的蜕变
随着销量的逐步增加，原有的24万产能极限早已到来，产能的扩张势在必行。今年7月东风本田第二工厂即将投产，按照规划，2012年东本产能提升至30万辆，到2015年，其扩产工程将全部完成，产能达到50万辆。
“50万产能对于东本是一个根本性的变化。”陈斌波认为，对于车企而言30万产能是一道坎，超越这个量，必然会引起包括产品、企业等多个层面的连锁性质变。
他介绍，超过30万的产能，就意味着企业的产品肯定超过三个车型，不然每个车型的产销都要达到10万台，单一车型效率过高，会带来同样过高的风险。其次，30万产能以内可以用一个工厂来完成生产，30万台以上一定需要两个工厂。工厂增加了，车的供应量变化了，所有的东西都会发生变化。
“规模扩大了以后，人员储备够不够？现有的服务到底能不能满足客户的要求？”陈斌波举了这样一个例子，过去东风本田的销售部，包含了销售、售后两个职能。业务量的增加，使一个部门无法兼顾两方面职能。“任务多的时候，销售部肯定是首先关注销售，完成销售的业绩考核是他们最核心的任务。因此服务的事情得不到关注，服务的能力势必会弱化。”为了保证原有业务不会因为扩张而退化，将一职多能转化为专职专用成为东风本田转变过程中的必然。
按照陈斌波的想法，随着业务的增长，未来将增添的业务部门会越来越多，分工越来越细致。与之相匹配的是，企业的管理制度和方法也将发生改变。“过去的管理层，就这样几个人。大家可以做兄弟，什么事情谁也都知道谁，彼此之间非常了解、信任。这样就可以了。当有了那么多部门以后，管理就不是靠人了。那时要靠制度和流程来建立一个管理体系。那如果没有制度和流程，靠总经理、副总经理是看不过来的。一个人的管理幅度是有限的。管理的基本原则是一个人管理8到10个人，现在变成了20个人，30个人，那我就必须要靠制度和流程来解决这个问题。”
但无论是制度还是规模的改变，都需要人才的涵养，人才是其中最核心的要素。“所以在整个的过程中，东风本田首先要进行人才的储备。到时候扩展了，人不能满足要求，就是揠苗助长。最后肯定是要出问题。”陈斌波介绍，从去年开始，东风本田启动了东本学堂，专门做了一个培训机构，在固定的时间内培训出企业需要的人才。生产一线的管理人员将会大幅增加，基本是一比一的拷贝。二工厂7月份即将投入使用，一工厂先进的经验和工艺流程都已梳理完毕，具体的体制已经出来，第一步要派驻的人才已经到位，二工厂已蓄势待发。
产能的扩充必然需要产品的支撑。陈斌波表示：“为了满足50万产能的需求，我们必须要迈进之前我们从来没有涉足的市场。东风本田不得不做，也是必须要做小型车。”
做小排量A0级车，陈斌波坦言东风本田是出于两方面考虑。一则是国家将会出台相应规定，限制车企产品的平均油耗值，眼下东风本田的产品最低排量为1.8L，它急需小排量产品将平均油耗拉低。
而更重要的一方面是，在东风本田即将迎来更大规模产能的同时，需要一款或多款有着更高消费者覆盖面的产品。“这几年东风本田等于是避开了这个主要的市场。你让出了这个东西，某种程度上说明你在战略安排上是不合适的。”
A0级市场有着巨大的消费者覆盖面，进而引发了最为激烈的竞争。无论是合资企业还是自主品牌，在这块市场都派驻了重兵把手。东风本田又该如何进入？
陈斌波给出的答案是差异化竞争。“东本一直以来强调的是产品和企业的特点。”正是长久以来的差异划定位，使产品能够在纷繁的竞争中脱颖而出。“未来我们虽然计划推出A0级车，但它又和一般的产品不一样，时尚、现代，富含科技感，并且是一款运动型轿车。我们绝对不会去做那种大众型轿车。我一定要把这种时尚性、技术先进性发挥到最好，这是我们未来的路线。”
随着二工厂的投产，东风本田50万产能的梦想即将一步步被实现，但在产能的话题结束前，陈斌波告诉新浪汽车，他还有一个梦想，就是在2020年将东风本田带入百万辆俱乐部。与之相对的，企业的变革也将作为一个常项伴随着企业成长。面对着百万的梦想和即将到来的各种变化，陈斌波很坦然，他认为这就像当年他从事法务工作一样，你要给自己也是给东风本田一个梦想，一个目标，然后一步步去努力实现。
零部件忧思
在规模增长之外，对于未来东风本田梦想的构筑，陈斌波有着更深远的思考。经历了2011年的日本大地震和泰国洪水灾害之后，零部件的采购供应模式的短板逐渐显现。
日系企业在零部件采购体系上有着自己的模式。业界对这种做法有种“戏称”叫做“大哥带小弟”。尤其丰田和本田最热衷于这种方法，即主机厂走到哪，都把它那帮“小兄弟”供应商带到一块去发展。这是日本企业的一种典型做法。日产因为结盟雷诺，CEO卡洛斯-戈恩跳出了这种模式，变为全球采购，择优选购。
日本模式中，主机厂与零部件供应商互相依存。这样的机制在企业海外初期扩张中较为适用，机制的优势得到了充分的发挥。但当海外的市场规模和竞争程度超过日本本土时，这样的机制反而成为一种制约。
以本田为例，东风本田也好，广汽本田也罢，曾经两家都采用的是相同的几家本田旗下供应商，至此几乎所有的开发力量都集中在了这几家供应商手中。而这样的供应商仅仅是作为日本母公司在华的一个分支机构，自身研发能力有限，主要职能是在中国本土消化来自日本母公司的零部件指标。
在进入中国初期，这样的设计能够保证合资企业在本土采购零部件的质量与数量，具备一定优势。但当企业进入大规模生产、竞争趋于白热的时期，企业产品计划的变更将更加频繁。面对这样的变更，本田的“小弟”供应商们须先与总部进行沟通过，日本总部经过研发、调整之后再落实到中国当地的分布，这样一来一回，反应速度大幅滞后，而这几家零部件供应商仅在华供应本田两家合作伙伴，使成本难以降低。另一方面，如果中国市场提出的零部件要求超出了其在华分部的研发生产能力范畴，便只能通过进口的方式解决，成本将更加高昂。随着产能规模的扩大，这样的劣势愈发明显，原本因规模扩张带来的零部件价格优势完全被这样的机制中和，甚至损耗殆尽。
不过对于这样的问题，陈斌波有着自己的思考。“如果我们理清了整个产业价值链，这个问题该从何入手去解决就会很明了了。”陈斌波认为，整车研发是整个产业价值链的顶端，从研发开始入手，具备整车的研发能力，便会彻底解决包括现在困惑的供应链等诸多问题。
在2008年金融危机爆发以后，本田逐步认识到了中国市场的重要性，并开始对应对这片市场的具体策略进行反思和改变。
“本田对整个中国战略的反思，其实是比较务实的。”陈斌波指出。“ 我经常把自己发现的问题反映给仓石(诚司)(现本田技研工业中国总经理)，我们的成本经营力不够，这问题不改变不行。仓石也是从东风本田出来的，他以前对这些问题也有着很深的体会。所以本田现在不光是在研发，采购，供应体系等等这些方面都在做一个规划的准备。我们将加大组织研发的投入，东风本田在未来的三到五年之内，将会要做到平台往上的开发。这就意味着能够在现有平台基础上开发出全新的整车。”
按照陈斌波的思路，具备整车研发能力后，东风本田将成为一家真正意义上完整的企业。那时企业可以在零部件技术指标上占有话语权，企业和供应商也会回归到由主机厂提供需求，零部件供应商进行配合的正常关系。“我们要开发真正的国内的供应商(其中包括在华的全球品牌)，这个进度现在已经在加速，相反的去倒逼现在的二期供应商。看你不能够适应现在的体制，如果不行，我们只能选择让它下课，由合适的供应商来接替。”
但对于解决这一问题的时间，陈斌波仅保持者谨慎的乐观。“我觉得这至少还要有两年以上的时间，因为这个过程是一个渐进的过程，不是说你今天想到，把所有的内容一下就给切断了重新来，这是不可能的。它(零部件采购体系)是一个不断渐进的过程，我想做任何事情，我们有目标，我希望走到这里，但是我不是一下就能走到目标的，那么我会考虑分步实施，两步不行三步，三步不行四步，给自己规划好时间和空间。”
兄弟联 中国梦
国人总有种自嘲的说法，中国人一个人是一条龙，而一群人便是一群虫。在中国的汽车界，便能找到驳斥这句话的反例。东风本田陈斌波和广汽本田的姚一鸣便曾联手在本田这个海外品牌面前，为合资企业争取过共同的利益。他们正在携手打造一个中国梦，一个中国企业齐心协力的中国梦。
曾经，因为产品稀少，本田将引进车型的分配作为制衡两家合资伙伴的手段。当时，即使是两家企业的高层也都并不了解自己企业下一款引进的车型将会是什么。正是通过两家车企高层的互通有无，联合沟通与争取，才为两家合资企业共同争取来了产品的引进时间表，彻底解了产品的问题。
在竞争日益激烈的当下，整合两家合资伙伴的优势资源，形成品牌合力的成功案例日益增多，南北两家本田又是否会产生新的合作？
陈斌波给出了肯定的答案。“我觉得这个肯定会有，因为到了一定程度，我觉得我们之间的协作可能大于我们之间的分歧。因为很简单，我们之间的产品它并不是完全重叠的，未来可能会有重叠，但是至少在现在不会有重叠，那么这一种情况，实际上是强调一种协助，可能对双方都有好处。举个例子，很多人认识本田，他就从雅阁开始的。雅阁的影响就在那里。在某种程度上它是本田产品的一些特征，所以我希望雅阁一定要卖好，他卖好对我是有帮助的。”
在规模为王的汽车界，陈斌波为两家企业提出了大胆的设想。“我是希望强调两个公司的合作，强调一些信息的共享，强调我们能够一起做一些事情。”他举例：如果同样有这样一家供应商，你有40万台，我有30几万台，70万台，就能把成本降下来，这个是完全可能的。“有些东西如果我们以开放的心态去看问题，我觉得这些问题便都不是问题了。一个商业模式也好，一个什么样的机制也好，如果是对大家有利的，说实话我觉得都是可以实施的。”
在陈斌波的脑中，已勾画了一幅蓝图。“上次我们(和姚一鸣)曾经谈过一次，我说建立一个定期的交流平台。不一定要多么正式，咱们有事没事喝喝酒，打打球都可以。同时我们也希望能推动整个具体的业务部门去交流。这个我们得设想，未来这个设想实施能够实施到什么程度，现在还不确定。我只是希望，在整个过程中，我们能够至少把我们可以共同去做的事情去推动它展开，这是最主要的。”
陈斌波坦诚，现在他希望推动的，首先是在产品领域。因为这一块的事情是对大家都有利的，是共同的利益。两家在这个问题上是不存在分歧的。“我的态度很简单，只要合作，我会毫无保留的告诉你，我们到底在做什么，准备怎么去做。我相信这种交流对大家都是有帮助的。”
笔者手记——访谈尾声：
访谈开始后，我的心情渐渐释然。眼前，一副东风本田的蓝图正缓缓展开。它既不像进行曲那般高歌猛进，也没有重金属那般急速疯狂。而是以一首3/4拍的小步舞曲，不紧不慢，以稳健的舞姿诠释着未来。
令笔者欣慰的是，在50万辆产能即将迎来之际，陈斌波本人并没有沉溺于销量的增长与销售的布局，而是把稳固企业架构，扩充管理、服务部门和机制放在了重中之重的位置。
正如他所说，他自己成功的秘诀便是建立一个目标，设置一个梦想，然后按照计划一步一步地踏踏实实地去实施。而这个秘诀当下正用在了东风本田之上。
中国汽车市场竞争已逐渐激烈，造出车来就不愁卖的局面早已一去不返。国际汽车巨头纷纷在中国加快速度攻城略地，整合合资伙伴的品牌资源，形成品牌合力已成为他们下一轮市场争夺战的杀手锏。东风本田与广汽本田的中方高层，察觉到了这些动向，正在自发地寻求着更高层次，更广阔领域的合作。
2012年是龙年，也是陈斌波本人的本命年。有人说在本命年，人要么会遭遇不顺，要么异常顺利，但更有一种说法认为，这样的一年无论艰难还是顺利，都是在未来的11年发展打好基础。而陈斌波则把它当作了对于东风本田的比喻：“2012对于东本是一个转折点，是为未来做铺垫的一年。这一年里面我们会面临很多利好因素，较多的新车投产，新工厂投入使用。而更多的是我们站在这一年上，为今后50万、100万产能到来的那一天做准备。”
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