王琅:奇瑞产品市场和品牌都要走出去

  中国已经进入汽车社会,汽车安全、环保与雾霾、交通拥堵、停车、加油充电的问题日益凸显,如何建立和谐的汽车社会越来越尖锐地摆在整个产业面前。2017年的中国汽车产业是充满变数的一年。5月15日,2017中国汽车论坛在上海嘉定正式开幕。论坛中吸引一大批国内外汽车产业机构、跨国公司专家、企业家共同探索产业最新趋势。2017中国汽车论坛就当前产业核心焦点和热点话题进行深入讨论。以下为奇瑞汽车总经理王琅发言实录:

王琅:奇瑞产品市场和品牌都要走出去

  今天很高兴有这样的机会,跟各位来宾一起交流。参加这个论坛,说我们要打造中国品牌国际影响力,我相信很多中国企业在过去发展当中,都是在不断的努力。奇瑞在国际市场上动手算是比较早的一家,所以看看有没有一些机会经验,跟各位一起分享一下。

  在奇瑞过去十几年的发展当中,在2011年左右我们当时在全国刚开始销售的时候,那时候考虑的问题主要还是在国内市场,没想过要在全球或者国际一些重点市场发展。说实话,当时也没有比较完整的国际规划。也就是偶然的机会,说有叙利亚要奇瑞的车,而且是有一家贸易商直接找到奇瑞。当时有100台车出口,实际上当时这个行为,我的理解是很偶然的行为,当然企业内部做了比较大的活动。因为我们感觉我们的产品,真的能出口吗?从那之后,就有这个感觉,其实我们的产品或者中国的产品,在国际的部分地区还是有市场机会的。因此我们当时就成立了国际的一个专门的组织,那个组织当时级别不是很高,顶多算一个部门,然后人也不多。但是已经开始启动,说我们是不是在国际有一些机会呢?我们的产品有没有可能走向更多的国家?在这之后,其一发不可收拾。

  从2001年开始当时一直往后到2015年,我们累计实现100万出口规模,几乎覆盖了世界上的重点市场。而且我们在国外发展了很多经销商网络,2016年占整个中国车出口的28%,刚才秘书长介绍了。第二,我们累计占整个乘用车出口的33%,总体十几年的努力,还是取得了比较明显的努力。奇瑞的国际化布局,我们已经覆盖了全球80多个国家和地区,销售服务网络接近2000多家,有10个工厂。比如说巴西工厂,主要是负责南美地区。还有哥伦比亚,伊朗也是一个核心的基地,基本上都能实现本土化制造,在当地有合资公司。另外在俄罗斯、乌克兰、埃及等等,都有我们的分公司和工厂。

  我们在国际化战略上,都希望奇瑞品牌成为中国品牌对外的一张品牌,所以在国际区域市场,打造奇瑞品牌这件事,一直放在很重要的位置上。就是不能够纯粹的从零开始,希望开始就能建立一个好的形象。我们在很多方面取得了一些获奖或者荣誉,连续两年中国企业外部形象、“一带一路”的颁奖上面,我们都有一些荣誉。2015年排在联想和华为之后,2016年也排在第八名。

  重点有几个地区,比如说西亚地区最关键的就是伊朗。整个伊朗一共有25万保有量,我们有264家销售网点,我们是伊朗最大的汽车制造企业,前面还有两家伊朗的本土企业。我们在伊朗有一家公司MVM,已经经营了很多年,总体有200多家服务网点,其中40%为奇瑞单品牌4S店。下面图片是我们做的一些活动,包括工厂也是按照奇瑞的标准建设的。

  当然党和国家领导人也是好几次去到伊朗工厂,因为在伊朗奇瑞工厂中国在伊朗投资企业当中最大的一家。在俄罗斯也有自己的工厂,俄罗斯工厂大概有两个,销售网点400余家,客户超过36万。在埃及也是比较突出的,埃及曾经因为政局动乱,有一段时间业务暂停的状态,最近一两年又恢复了起来,而且发展得很好。有150家的经销商,客户保修量超过15万辆。拉美是作为重点市场来经营的,主要还是覆盖巴西、阿根廷、智利这些国家。在当地有一个巴西工业园,是以汽车制造为核心,我们有很多零部件企业也过去,在当地有重要的奇瑞全资的子公司。这里面有五个工厂,然后销售服务商有400多家。

  刚才也是罗列了我们在重点市场的现实状态,也是经过了很多年努力,才达到今天这个状态。也是奇瑞能够保持每年都以比较好的出口领先的位置关键支撑,在整个国际化发展历程上,我们也是有些探索。总体归纳大概分成了三个方面或者叫三个层次。首先是产品走出去,然后是市场走进去,第三是品牌走上去。看起来挺押韵,总体的意思是说我们一开始阶段,基本上并没有明确的市场规划,纯粹的应该更多理解为贸易。贸易的模式核心就是说把产品通过贸易的方式走出国门,先不管是哪个地区,用奇瑞国内的产品质量标准和开发体系去覆盖贸易。就是你现在没有办法在贸易阶段或者产品走出去阶段,是没有办法针对一些市场做适应开发的,仅仅就是拿国内的产品去覆盖,这是最初的阶段。

  之后所谓市场走进去,就是要形成一定的市场战略。全球这么多国家,我们应该优先选择哪些类型的国家,哪些重点区域作为我们的核心突破,而且要能够实现本土化的制造。如果不能够实现本土化的制造,不能够适应当地开发,我们的产品想击中当地客户的需求难度是很大的。也就是说一套质量标准、一个成本水平,想覆盖各个市场的难度是很大。我们做全球车,全球车对于不同的细分市场、战略市场,可能会出现各种挑战。因此基于市场走出去,核心就是我们要能够选择部分战略性市场。在企业内部选择战略性市场就是挺难的,然后要能够实现一部分投资,在当地本土化的经营。

  第三个品牌走上去,当我们实现了适应当地市场的经营能力以后,要考虑如何在当地市场实现品牌的突破。也许一开始的时候品牌定位并不算低,还是一个比较合适的定位。之后的发展如何规划,如何抓住当地竞争的形势、市场的机会,以及客户发展的趋势,能够形成显著的品牌差异,这是第三阶段,就是品牌走上去。当然对于一些出口企业来说,这三步并不是先后顺序,就是先走第一步第二步,第三步,而是根据企业的情况决定。

  汽车的发展阶段,各位领导都看过,全世界各个国家都具有乘用车比较典型的阶段,简单来说是四个阶段,导入期、孕育期、普及期和复制保有期。全世界所有国家,只有很少部分的国家是不遵循这样的规律。也就是全球绝大多数国家,都有相似的乘用车发展阶段。这就是所谓市场走出去,我们走到哪儿去?首先要对全球市场有个基本的判断。在不同阶段本身当地市场是有显著特征的,比如说在千人保有量5到20%的时候,这五年的增速是非常快的。到了起飞期会出现高度增长,而且产品要求说白了就是好开,对于技术的要求并不高。不同的阶段对乘用车的要求是有差异的,我们选择市场应该如何市场,包括后面的资源如何跟进,跟我们选择的战略性市场是非常重要的。

  这张图叠加时间概念,就可以看到一个国家汽车比较的过去、现在和未来。以中国为例,我们当时2002年的时候千人保有量只有5量,到了2015年的时候千人保有量达到114量,2015年估计到213辆。其实中国有一定的特殊性,因为中国特别大,地区比较多,地域辽阔。我们分成一二三线,还分成东中西部。也是中国这么长时间以来,一直能够保持高度增长的原因。因为我们地域辽阔,也许北京、上海、广州这些地区已经在饱和期,属于停滞增长状态,很多地方在限排。而我们还有很多地方处于二级、三级或者起飞期、起飞后期,甚至还有孕育期阶段。所以能够不断有市场,能够从孕育期到起飞期,从起飞期到起飞后期,这样推动中国市场保持比较高的增长速度,这是叠加时间的概念。

  但是从一个时间节点上看所有国家,很多国家分别处于乘用车发展的不同阶段。我是以互联网的数据,2007年到2009年全世界所有国家千人保有量已经结合其他数据,说各个国家处于什么阶段。比如说处于孕育期的26个国家,起飞后期的45个国家。在复数保有期,不同的国家有相似的特征,在这些国家,比如说起飞期的45个国家,有哪些国家可以作为优先选择,包括政治、法律各方面进行评估。而且这张图是动态的,并不是看一年就可以。实际上在不同的时间节点,往后看十年,各个国家都会移动,而且看左边的国家,理论上移动速度更快。

  对于中国乘用车市场来说,针对这些国家,看看我们的机会在哪,我觉得这是技术活。其实结合企业自身的状况,我们可以选择哪些市场作为重点,是企业考虑的重点。当前中国处于起飞后期,我们整个的成本控制水平、人力资源的各个方面,决定了在中国竞争的形态。以中国竞争形态复制到其他国家去,或者我们自己选择往左往右,或者同时选择,是这个重要的选择。

  对于右边,我们恐怕仅仅有本土化制造,难度是巨大的,所以还需要进行探索。包括我们产品开发能力、平台化的能力,包括成本控制能力,都是面临比较大的挑战。因此对于每个企业,基于自身不同,结合整个市场大的布局考虑,结合重点区域市场或者重点战略性市场。考虑应该采取什么样的方式进入,是比较重要的。我们看到最近几年很多企业,都有一些国际规划在发布,其实我都能看到从左到右各个国家都有。比如说大众在中国,当时大众选择的就是在孕育期甚至导入期阶段,提前做了一些战略性投入,今天取得了巨大的成果。所以我想各个企业可以根据自身的情况,来决定自身的市场发展,一些基本策略。

  奇瑞实际上有经验可以去分享的,今天时间有限,有机会我们可以跟各位一起交流。也是希望中国自主品牌能够扎扎实实的做好内功,把产品管理、各方面的经营做到位,在国际市场上争取有更多的成绩,我跟各位分享就这些内容,谢谢。

责任编辑:许亚洲

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