杨小林
在上游产能瓶颈制约和下游经销商网络发展压力空前的双重挑战下，一个汽车企业该如何在销售管理上达成“高质量增长”的目标？一汽-大众销售有限责任公司总经理胡咏的答案是，通过持续不断地营销体系能力的升级来实现“倒逼式增长”。
今年前10个月，一汽-大众销量再创历史新高，以累计130万辆、同比21%的增长领跑行业。对比之下，全国乘用车前10个月销量同比增幅只有不到15%。截止到目前，大众品牌累计销量已破100万辆，这样的增速同样刷新了一汽-大众成立以来大众品牌汽车销量增长的最快速度。
如果算上奥迪的销量，胡咏预测，一汽-大众年内收官150万辆几无悬念。
尽管在外界看来，一汽-大众更多是依托成功的产品战略赢得了市场先机，但鲜为人知的是，一汽-大众以远低于同行的产品覆盖率，且在饱受产能“瓶颈”困扰的前提下，实现了高质量的百万辆销售。“我们的产品覆盖率只有50%多一点，而竞争对手大多是80%-90%。”胡咏说。
产品在市场的覆盖率，是衡量一个企业竞争能力的重要指标。如果覆盖率高，意味着丰富的产品线可同时在多个细分市场分头出击，其切蛋糕的能力和市场抗风险能力明显更胜一筹。对比之下，一汽-大众旗下的大众品牌，目前只在主流的A、B级轿车市场发力，而当下热门的SUV和MPV仍属“空白地带”。
即便如此，作为销售公司掌舵人，胡咏仍然交出了一份骄人的成绩单。
从2008年接盘一汽-大众整体销售工作至今，大众品牌销量已从当年39万辆猛增至去年的百万辆级，今年这一数字将攀升至110万辆，且每一款产品在各个细分市场均无一例外地领跑。“我们要把生产的产品都卖出去，还得用户满意，这才是高质量销售。”胡咏说。
巩固终端“战果”
“如果这是奥运会比赛的话，我们只在报名参加几个有限项目的情况下，就拿到了别人全面出击时才能取得的冠军数量。”11月下旬的一天，刚给全国710家经销商开完“经销商伙伴大会”的胡咏心情愉悦，因为从市场终端汇总给他的各项经营报表，让胡咏看到了预期中“高质量销售”的实际成果。
胡咏向记者表示，一汽-大众在连续三年销量破百万辆基础上，增长质量明显优于同级竞争对手，尤其是在经销商渠道发展和经营质量上。以经销商合同完成率和盈利比例为例，2013年大众品牌经销商均以超过90%的合同完成率和盈利比例高居行业榜首，而在胡咏接盘的2008年，一汽-大众经销商合同完成率只有54%。
经销商合同完成率大幅提升的直接结果就是，一汽-大众经销商库存深度远低于行业平均水平。从2009年到2013年的五年间，一汽-大众经销商的普遍感受就是，不管行情好还是不好，经销商每年都在不同时间段面临“无更多车可卖”的窘境，这与竞争对手的库存高企有着天壤之别。
库存深度是经销商新车库存数量除以一个月新车销量的比值。按照业界专家的说法，经销商理想的库存深度应该是1.5，但一汽-大众经销商长期以来都低于这个标准值。“现在行业库存深度平均值是1.8，我们是1.2，如果考虑到在途运输和厂家的库存，真正在经销商店里的库存深度大概是0.8左右，不到经销商一个月的销量。”胡咏说。
除了将经销商库存深度控制在比行业平均值更合理的范围内，胡咏还通过有效举措严格控制单店销量，这与大多数销售老总鼓励经销商尽可能做大销量规模的做法反差明显。“一个店卖太多的车，就会在流程上打折扣，就会在营销质量上打折扣，就会在服务能力上造成用户的不满意。”胡咏举例说，2008年一汽-大众销售能力最强的单店经销商，一年可以卖8000-10000辆新车，但经销商销售能力分化严重，尤其是新加盟经销商“鸭梨山大”。
从2009年开始，胡咏开始强调经销商单店销售能力的均衡性，几年下来，经销商单店平均销量稳定在1400多辆，未来的目标是控制在1400辆以内，即使是地段最好的经销商，最多也只卖3000多辆。“不让一家店卖非常多，但平均能力都要很强”，胡咏告诉记者，在布局网络同时保证网络销量的均衡性，是一个必须坚守的战略性原则，“在同等网络数量，比如大家都是500家店的时候，一汽-大众总销量高于所有竞争对手，而在同等销量下，一汽-大众的网络数又最少。”这表明一汽-大众的网络质量，要优于竞争对手。
直面“三大挑战”
一汽-大众之所以在终端渠道建设上领跑，在很大程度上源自胡咏上任后力推的“两大计划”——经销商合作发展计划和销售公司体系能力提升计划。胡咏的目标很明确，就是要打造行业领先的终端销售渠道和构建支撑百万辆的销售体系能力，总体目标是要实现“高质量的销售”。
在解释何为“高质量的销售”时，胡咏表示，不仅要将抢手的热销车型卖出去，更要将生产出来的产品都卖出去，“我们经常说市场导向，是指我们的产品规划和生产要与市场需求相匹配，这就要求我们在目前产能不足、资源有瓶颈的情况下，在保证用户满意的前提下，尽可能将所有在售车型卖出去，把产能利用最大化。”
胡咏举例说，主打操控性和优雅时尚的中高端座驾CC在销售过程中就面临类似的问题。一方面，消费者对天窗版高配CC需求量大，但另一方面，受制于产能瓶颈和零配件供应的制约，一汽-大众只能供应少量的天窗版CC，这就需要通过“高质量的销售”，将消费者这部分需求转移到不带天窗版CC上来，而且卖完还得让消费者满意。
胡咏坦诚，考虑到渠道、产能和资源供应等诸多现实挑战，一汽-大众早在三、四年前提出的“高质量的销售”是狭义的，实际上也是被形势“倒逼”的，但从结果来看，“高质量的销售”的实现方法和路径是广义的，具有广泛实用性。
2008年6月，胡咏正式接替苏伟铭执掌一汽-大众销售帅印，当时其直面的销售形势并不乐观。在产品上，尽管迈腾和速腾等新产品已经陆续登场，但撑起销量半边天的仍是“车坛常青树”捷达，而在市场终端，由于高企的库存、频繁的价格竞争和来自销售总部的考核压力，经销商对参与市场竞争的信心并不足。
胡咏履新后做的第一件事，就是给经销商“松绑”，通过取缔向经销商压库的方式稳住一线市场价格，然后通过新宝来的成功投放，恢复经销商信心。当年，一汽-大众以破50万辆的销售成绩单，力夺国内乘用车企销量冠军。
不过，随之而来的挑战并未结束。由于速腾和迈腾等新产品逐渐从慢热到畅销，加上奥迪品牌旗下多款产品持续热销，一汽-大众深层次的结构性问题开始凸显。这些问题反馈到销售环节，胡咏将其总结为“三大挑战”：产能供应严重不足、经销商网络发展滞后以及构建百万辆营销体系能力刚刚起步。
通过“两大计划”的实施，胡咏进一步完善了经销商网络布局，并通过取缔非授权二级经销商网点，让客户满意度大幅提升。与此同时，通过销售公司职能转变——从考核管理经销商到帮助支持经销商，最大限度地调动了经销商主动营销、参与区域市场竞争的积极性。
据悉，在全国范围内，仅大众品牌平均每天就有170场经销商开展的市场活动，而一汽-大众在年内更是就拿出了2.5亿元，支持经销商做好终端层面的市场活动。
“厂家和经销商应该是战略伙伴关系，差别就在于，一汽-大众不仅认识到了，而且比竞争对手提前做到了。”北京某一汽-大众老牌经销商负责人如此表示。
