连续四年蝉联全球汽车产销量第一、年销量破2000万辆近在眼前……中国汽车市场总是不缺乏吸引眼球的话题，但却一直缺乏有范例性质的发展模式。而在这个市场飞速成长的黄金十年里，全球各大汽车巨头通过合资纷纷受益，但其在中国的合资企业除了贡献巨额利润之外，似乎总难以摆脱代工厂的尴尬角色。
北京商报记者通过采访发现，如果不是两次里程碑式的绝处逢生，今天令业内称道的东风日产恐怕也难以摆脱类似的尴尬。而遇到困难，能否实现涅槃式成长，也许就是卓越的企业和一般企业的明显区别。
东风日产遭遇的第一次困难，是2004年的“停产风波”。东风日产2003年成立，第一款车型“蓝鸟”实现了当年投产、当年销售、当年盈利的行业奇迹；2004年，车市进入冰河期，加上合资双方内部矛盾一再激化，东风日产的销量低迷，甚至一度不得不停产。此时，合资公司高层以巧妙的沟通方式带领双方高管和员工总结分析问题；2005年，《东风日产行动纲领》正式颁布，确立了“东风日产利益的最大化是合资双方共同的目标”这一原则，实现了合资双方的全面“合心”，走上了稳定快速发展的轨道。
第二次困难是去年的“钓鱼岛”事件，突如其来的状况导致东风日产销量大幅度下滑，出现了企业销量史上第一次同比大幅下跌。其实早在去年初，总是把“领先半步”挂在嘴边的东风日产就已经在酝酿新的变革，在区域营销层面成立了四大地区营销部；职能层面成立了业内第一个数字营销部；品牌层面成立了启辰事业部。此次事件之后，除了先后出台安全保障和品质无忧承诺，东风日产更系统地在战略层面总结和反思全新的发展道路。
彻底的客户至上路线确立、开始推出牵引式营销等一系列举措，与将“与经销商的融合”纳入到体系中。以技术与创新为重心，打造全价值链体系竞争力，确保全球水准的资源整合以及品牌运营能力。眼下，东风日产已经初步理顺了更加广义的“新合资逻辑”。
有了中日双方对“新合资”的共识，东风日产将合资双方的融合继续推进。技术转移通道正在被东风日产打通，在此背景之下，对于合资汽车企业而言，启辰新产品的导入和品牌的运营、英菲尼迪的国产都将具备特别的象征意义。
东风日产认为，新合资逻辑的内涵在于真正的融合。专家称，这是东风日产在十年发展过程中精辟的总结，同时也提醒其他合资企业，如果要获得更好的发展，一定要先理清各自的合资逻辑。
北京商报记者 王万利
