张超：营销的本质就是要赢得人心

　　尹澜：谢谢刘总，就像刘总说营销是一个复杂的环节，需要在所有的环节不要有短视才能赢得成功。在面临转型和变革的压力，从厂商的角度该怎么帮助经销商一汽面临这个挑战，因为不管我们的产品如何好，最后还是要通过零售的领域、流通领域送到消费者的手上，来达到市场营销的成功。有很多的厂家在最近已经提出说在过去把销量和营业额放在目标的首位已经改成怎么帮助经销商一汽来提升他的运营能力、利润水平放到一个目标点上。我想就这样的一种改变，听听各位厂家、专家的观点？

　　张超：刚才三位老总说的非常好，我现在把想法归纳一下：今天我们的题目是精细化营销，实际上有四个因素造成的：一个是生产力提高的，第二是现在消费观念改变了，现在消费者不太好忽悠了；第三就是竞争充分了，竞争残酷了。第四是我经销商、主机厂素质提高了。由于这四个因素存在，这个营销必然从粗放向精细化发展。这是一个发展的必然。

中兴汽车副总经理张超

　　第二个问题，什么是精细化营销这个问题要解答，实际上我自己的理解还是四个方面：一个是专业，更专业了。第二是法制化了。第三是规范化了。第四是人性。这四个方面要大幅度提升才能把我们的精细化营销做好。

　　第三个问题就是刚才你提出来的，营销是各个环节的问题，这个问题就是我刚才提出的广义化营销的概念，这个概念非常重要，也就是说营销从什么时候开始，是从贾可老师那儿开始，就是从设计开始，从设计就开始有了精细营销的这种观念，一直传导到生产、到配套厂、到主机厂、到经销商、到服务商，整个一套是一个系统工程。精细营销的观念必须到各个环节，整个系统都开始强化以后，它才能实现。

　　最后我总结一下我的一个主要想法：营销就是赢得人心，赢得人心才有品牌、才有市场。因此作为不配套厂要赢得主机厂的人心，作为主机厂要赢得经销商的人心，经销要赢得消费者的心。

　　尹澜：刚才我有提到主机厂怎么和经销商一汽来面临这样的变革和挑战，我相信这也是主机厂应该怎么样赢得的经销商的一种人心。

　　刘志峰：实际上要讲到厂家和商家的关系，要恢复到中国汽车发展的历史，中国当年汽车整个网络发展模式走的是美国代理制的方式，韩国是做的直销制，现在变成一半代理、一半直销。走了代理制的模式厂家需要很多的诉求点，通过谁去实现，需要你的经销商，如果经销商没有一个盈利不可能对你有很好的承载的责任的空间。我们在过去纪念可以看到国内有很知名的品牌，在过去三年恰恰遇到最大的困难，全面亏损，就导致了你这个品牌的持续能力没有了，在这种情况你的品牌、产品、和客户的沟通都会出现巨大的差异，所以第一要持续关注经销商的盈利能力。

　　第二是运营能力，运营和盈利能力是两个概念，有持运营利能力厂家通过他才会有不断的盈利运营能力。

　　尹澜：接下来请蔡总给我们说一下，在未来长安标致雪铁龙同样也面对这个问题，也会把帮助经销商提升盈利能力作为一个很重要的目标。

　　蔡建军：刚才刘总已经把提高如何和厂商建立这种信任，实际上是做的最基础的工作，就是帮助经销商从最基础的管理，包括运营来开始，来进行落地。作为我们企业一开始在营销上提出叫精细经销、精细管理，这样一种方式从我们主机厂到经销商要制定一套可落地、可复制、可执行的终端运营职能，一开始把我们的标准设定。当然设定标准我们要建立一整套让经销商可以信赖一个品牌能够持续发展的盈利模型。让经销商可算账，让经销商有投入这个品牌的动力，当前如果用两个字来形容的话就是“信任”。

　　当然整个品牌的发展也会有大起大落，在汽车快速成长的过程，经销商和主机厂会一样的加大投资快速的成长，在市场过程中主机厂也会让经销商坚定信心。当前整个的营销虽然是无定式的，但是其中我们定制化的运营标准一定是可衡量的，尤其在价值方面是可衡量的。谢谢大家！

　　尹澜：最后的时间留给汤总总结一下。

　　汤斯：海马汽车作为自主品牌来讲，大家都会这么想，我们本身会强调整个经销商的运营成本，包括前期投资如何降到最低的问题，提升他的能力是增长他盈利的可能性。现在说句实话汽车销售过程中经销成本是比较高的，主机厂主动下降已经很少见了，在终端的幅度是很比较大的，当然主机厂承担了一部分，经销商也要承担一部分，经销商的能力是希望他有挣钱的可能性和机会。同时我们也想办法，包括在未来的发展模式上，经销商建立能够降低经销商成本，这样使他能够生存下去。许敏院长讲的，对自主品牌来讲，很大程度上能够生存的时间更长一点，在这种过程中间逐步的寻求突破，无论是主机厂还是经销商团队。但是相对来讲经销商团队不属于你，有老总谈到如果他不挣钱肯定就跑了，自主品牌要务实一点，不要好大喜功，你的生存可能性会增大一点。

　　尹澜：由于时间关系，我们这个环节的讨论就到此为止，这是一个很大的话题，探讨了一下怎么支持经销商一汽在这个过程中怎么成功。谢谢各位嘉宾的精彩言论，请他们台下就坐。

　　最后在利用宝贵的时间，做一个小节：像我们刚才说的这个话题很大，但是因为作为ADP公司我们是专敬经销商服务、管理解决方案的全球提供商，所以我们很希望在经销商和厂商这个环节和大家进行一些讨论，其实我想分享两个自己的经验，就是在去年年初的时候，我们带了一些很大的经销商集团的老总到美国去实地考察了一下在美国的经销商怎么去管理他的整个运营、盈利能力是怎么得到长期的保证，我们会发现一些很有趣的现象，当我们看到一个同样的销售店在美国可能是需要20个服务人员，可能同样的销售数量在中国销售店里面可能需要200个人员。还有一些经销商的老总我们给他们介绍一下运营管理的成功经验非常有价值，但是他们告诉我的一个观点，他们现在还没有时间去进行精细化管理，因为他们最大的目标是扩张，现在一线城市已经饱和，所以他们下一步的目标是怎么快步扩张二线、三线、四线、五线的城市。当我今年在北京碰到这些老总的时候，我发现经过那次访问改变的很多，因为北京的限购造成他新车的销售已经被这个政策的限制，达到了一种饱和，所以逼着他思考怎么去转型。

　　还有一个很有趣的现象，在今年的春节期间，我又在流通协会一起带了25位经销商集团的老总到美国去考察，当时我们是给大家介绍和厂商一起怎么帮助经销商运营的项目，就是告诉大家我们通过什么样的手段可以帮助经销商提升他的运营和效率及能力。当时很多经销商看了整个过程以后，拿到我们所有的数据分析报告最最想知道的是到底在美国厂商给经销商多少的返点，其实有一些财务科目的定义有一些不同，其实那个数据并不是苹果对苹果的一个比较，所以他有一些误解，原来其实美国为什么经销商在这么成熟的市场、竞争这么激烈的市场还会成功，是因为厂商给的返点很多。其实不一样，其实这个返点的计算、定义都有一些区别。其实现在在中国，过去十年市场的需求非常好，包括厂商给他的一个主要目标是销售新车，所以他的关注点都是比较粗放型，我要把新车的销售额完成，怎么完成销售额，环境的逼迫让他们意识到没有这么多需求我该怎么办、怎么延续下去，ADP很愿意在这个领域和厂商一汽，帮助你们的经销商一起提升他们的盈利能力。有一个项目我们经过一年的努力把这个项目带到中国，帮助他的整体运营、整车、新车、二手车整个运营能力的提升。由于时间关系这里不细谈，我们在全球已经跟很多的厂商一起合作，包括大家可以看到很多知名的品牌，ADP公司作为全球专注于经销商服务的工作，在挑战和变革中帮助经销商的把盈利能力提升，保证我们在不同的竞争环境下都能够有一种成功。非常谢谢大家！