如果文化能够无限地妥协与融合，人类早已建成了巴别通天塔。市场自有其发展规律，文化自有其地域色彩。对德国人而言，他们已经给中国装上了四个轮子，在技术与利润的价值坐标间一路驶过，而其背后携挎的正是一段来自中国本土文化波澜壮阔的独立宣言。

　　德国人死板，中国人圆滑，汽车盛宴当前，除了博弈还是博弈

　　■ 总论

　　20世纪80年代，当德国大众公司高管马丁·波斯特接到组建首家中德汽车合资企业“上海大众”的任务时，他全然不知等待着他的将是什么：是捉摸不透的政治权力关系？是令人恼怒的企业游戏规则？还是计划经济结构和市场经济需求之间的矛盾？

　　如何立足于这全然陌生的世界？如何管理那些连语言都不通的员工？如何赢得中方合作伙伴的信任？

　　如今，20多年过去了，当第一代汽车人已经开始坐在摇椅上回忆往夕峥嵘岁月的时候，大众汽车在中国的两家合资公司已分别占据了中国乘用车销量三甲的两个席位，大众在不可融合只能磨合的中、德文化差异间，走出了一条曲折而务实的探索之路，中国卓越的外交家周恩来在处理国际事务时常说的一句话“求大同，存小异。”信焉。

　　德国企业文化以基督教理性精神和人文主义思想为基础，注重“科学”与“法制”；中国企业文化的基础则是儒家文化，强调“人情”和“精神”

　　组织管理学的泰斗斯蒂芬·罗宾斯在给企业文化下定义时曾引用了美国一位最高法院法官对色情文学的描述，“我不能给它下定义，但我看到它的时候心里就明白。”

　　在罗宾斯看来，对于跨国界的企业而言，所谓的企业文化不能单纯理解为另一个国家政治体制、经济氛围、税收政策与母国的不同之处。“企业文化是根植于民族文化的产物”，即某一具体国家主要的价值观和行为总和。

　　“我们在合作中会采取各种灵活的方法，但绝不能和中国人发生争执”，曾任大众汽车集团(中国)投资有限公司金属商品采购部高级经理的比约恩·普罗什举例称，“在欧洲时，我们都是想说什么就说什么，然而在中国，直截了当地说出心中的不满对解决问题毫无帮助。在中国出现了矛盾，必须得先说，O K，O K，表示理解，然后再委婉地说出我们希望在某些地方再做出一点改进。”

　　德国企业尤其是德国制造业，强调“理性”的管理，注重规章制度、管理组织结构、个人奋斗及投资收益等，而对改革开放后才发展起来的中国企业来说，当时强调得更多的仍然是“人性”管理，强调人际关系、资历、群体意识、忠诚的作用。

　　作为大众汽车的合资公司之一的一汽大众在最困难的时期，曾经出现过员工主动提出以个人名义向企业捐款，并最终形成了全厂职工“集资建厂”。这在刚刚来到中国的德国高管看来，简直“不可思议”。德国企业文化以基督教理性精神和人文主义思想为基础，注重“科学”与“法制”；中国企业文化的基础则是儒家文化，强调“人情”和“精神”。

　　高度的结构性

　　曾任上海大众高级顾问马赛厄斯·马鲁费科说：“据我观察，中国人的工作方式强调高度的灵活性，中国人往往能够很快找到灵活的解决方法，并很快地融入新环境中去。而典型的德国管理模式则体现在其高度的结构性上。”

　　结构性与严谨性是德国人试图传达给中国人的一种重要的文化观念。而这样的文化观念在后来大众汽车向中国两家合资企业分别导入的车型选择上，得以淋漓尽致地展现。

　　“开始，我每周跟中方伙伴间的晚餐是一场连着一场。我们需要互相沟通、磋商、说服对方、征得对方的好感或向对方施加压力”，上海大众的首位德方高管马丁·波斯特回忆道，在讨论中，总是不断地重复着同一个问题：究竟哪种车型更适合中国，是桑塔纳还是奥迪100。

　　事实上，在如今的大众系车谱中，我们能够看到上海大众的桑塔纳与一汽大众的捷达共同构筑了大众系销量的钢铁基石。而其帕萨特及迈腾则共同成就了大众B5平台在中国销量的最大化。在大众严谨的组织结构与强调投资收益的文化下，双方企业家在角力中努力维持着平衡。

　　“我们试图传达精工制造的理念”

　　“我们试图传达的概念是严谨的、决不让步的精工制造理念”，德系汽车一位管理人士说，德国企业在竞争中保持优势的法宝则是品牌意识和质量意识。

　　“多年以来，对于(时任奥迪生产线负责人)海尔曼·史渡比希说的那句评判‘你们这里永远也造不了符合质量要求的好车’，中方至今不能释怀。”马丁·波斯特说。

　　“常常听到人发问：国产大众汽车是否会比进口车质量差？对此我们总是半开玩笑地反问：‘有哪条法律规定中国人造的汽车就一定比德国人造的差？！”大众汽车中心实验室高级主管李珂表示，“虽然是句玩笑话，但我们心里都很认真。”德国企业素以对质量精益求精著称，只有做到在中国制造的车与德国制造的是同样质量，才真正实现了大众汽车的中国化。

　　大众在中国，不仅执行着来自德国的标准，在某些细节方面，中方进一步提出了结合中国的实际情况执行特殊要求。李珂提到，“例如我们的低温落球测试有时就比德国更为严格。”德国低温条件下的实验标准是-30摄氏度，但在中国，这个低温落球测试根据零件的不同有-40摄氏度和-30摄氏度两个标准，在中国北方的黑龙江，冬天最低温度会达到-40摄氏度以下，而在中国南方，又面临着酸雨、盐雾、潮湿对车身油漆的侵蚀问题。因此，大众特别增加了对于南方加强空调，北方座椅加热的不同选择。

　　“中国人有很强的学习、适应和变通的能力。”马赛厄斯·马鲁费科表示。但是对于德国人而言，中国文化深入骨髓的“人事和伦理化管理”依然是中德企业文化的根本性差异。

　　“中国的企业讲文化常常只有内涵，没有与之匹配的制度与管理的方式和手段。”一位管理人士表示。

　　曾任大众汽车集团(中国)投资有限公司金属商品采购部高级经理的比约恩·普罗什表示，“在欧洲，我们只联系某一个具体的项目负责人，这名联系人直接负责同大众汽车进行谈判，且他在公司具有一定的权威和影响力。可是在中国，我们必须直接同供货商打交道，确定负责人是谁，因为负责人一直在变。”

　　“究竟是谁给你发工资啊？！”

　　德国汽车制造商教会了中国人“高度的结构性”与“严谨的生产态度”，然而他们在中国，也有需要学习的课程。

　　“国外子公司受总部控制，在大众看来是理所当然之事。对集团最高层的路线还有异议？！”马丁·波斯特表示。据合同，大众汽车的中方合作伙伴在重要的决策上同样拥有决定性的发言权。这让那些习惯于100%服从执行大众总部领导的狼堡人感到不适应。

　　“我们得始终与中方合作伙伴取得大体上的一致，也就是说我们不能单方面简单地决定该做什么，要做什么。”马丁·波斯特表示，“对于那些堆积如山的经营问题，狼堡总有长达几米的电传，要求我们就一切未按照大众总部计划指标行事的问题做出解释”，“所以当时我听得最多的来自狼堡同仁的两句话就是：‘那就是说，您已将中方拉到您这一边了？’和‘究竟是谁给你发工资啊？！’”

　　在远离大众集团总部11000公里的地方，世界的另一端，部分德国人在陷入冲突的时候，选择了更为“自由”的处理方式。“自由度与跟集团总部的距离成平方级的增长”，“我们的目标是把具体的问题解决掉，你们中国人最喜欢说的所谓‘山高皇帝远’大概就是这个意思吧。”上海大众首任德方技术执行经理汉斯-约阿希姆。保尔说。

　　“这个想法很好，我们会好好考虑”

　　“要从大多数中国人那里听到一句意思明确的话，是十分困难的。”一位德系高管表示。“如果中国人对一个问题的答案为‘是’，那肯定不是我所理解的那个意思，因为‘不’字他是绝对不想说出口的！”“‘这个想法很好，我们会好好考虑的’的意思就是，这个想法不怎么好。”

　　“责任承担是最大的一个问题”，该人士表示，“时至今日，中方员工依然不怎么愿意为一件事情独自承担责任——— 中国人害怕责任！”

　　“中国人习惯责任分摊，最后形成法不制众之势，不了了之，让产生的问题消弥于层层上报责任均摊的制度缝隙之中。”

　　但这在德国人那里行不通。在德国企业内部，其组织结构严密，奖惩制度详细而严格，他们注重个人的发展，同时也注重法制管理。

　　“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸而又理所当然习以为常的东西”，斯蒂芬·罗宾斯在他所著的《组织行为学》中写道，不论管理者喜欢与否，文化都以一种形式存在。

　　尽管对于很多的欧、美企业而言，以中国为代表的企业似乎并没有太强烈的“企业文化”，然而以“民族文化”为基础的中国人的惯性的思维方式与行事风格却起着决定性的作用。

　　不可避免的矛盾

　　德国人与中国人都在为弥合文化差异做出努力，德国人开始在企业中展开“跨文化培训”，而在中国人举办的德系汽车发布会上，也越来越多的借鉴起西方的形式，例如鸡尾酒会，尽管如此，局部的矛盾与冲突依然不可避免。

　　2010年3月，大众中国总裁范安德对媒体表态称，“大众汽车将在华南建厂”。根据范安德的说法，大众汽车将在广东地区建设两家产能均在20万辆以上的工厂。

　　2010年5月，自第一次发布华南建厂信息后的一月，大众汽车再一次单方面发布公告称，将追加16亿欧元用于华南建厂。后一天，一汽大众发布公告肯定将在粤建厂。而被大众汽车在公告中“公开点名”的另一个投资主体上海大众却自始至终保持着沉默。

　　2010年7月，上海大众宣布自己将在江苏仪征建厂。

　　事实上，对于大众中国这个全面听从狼堡旨意的机构而言，中国的两家合资企业不愿全面服从他们的调配而引发的矛盾可不止一星半点。

　　众所周知，围绕中国最早的两家汽车合资厂———上海大众、一汽大众，其周边已经建起了从零部件供应到社区团体的整整一个小型的王国。为了使各方利益平衡，使已经形成的体系维持下去，在很多原本可以联合采购的项目上，大众不得不满足中方伙伴的要求在南北各建一套。

　　业界流传着这样一个故事：上海大众原想采购一款用在发动机上的曲轴，在长春某厂看到了性价比极优的产品，对方也能马上组织生产。但最终，上汽集团决定投资3000万美元自己在上海建个曲轴厂，反过来，一汽大众也时常这样干。

　　英国《金融时报》曾这样评价大众中国与它的两个合资公司之间的关系，“大众中国总是试图让两家合资企业显得更协调些，但是两家中方伙伴之间实在缺乏合作的意愿，所以前者的努力总是遭遇挫折”，“这么多年来，与中国伙伴在谈判桌上的交锋有几次能让大众如愿？！”

　　南都记者 林憬文

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    难敌外方“金箍棒”，自主“哪吒”临阵折戟

　　当然，在跟中国伙伴的合作中，德国人并非彻底的无助。事实上，对于车型的引入、技术转让，狼堡仍然有着决定性的权力。

　　在上海大众宣布仪征建厂后一周，业界有消息传出，帕萨特B7将于2011年落户长春。此前，一汽大众从大众处导入的号称“史上最美轿车”的CC刚刚落地上海滩。“纠正一下你的说法，我们称它为‘迈腾’”，一汽大众相关人士表示，所谓的帕萨特B7就是迈腾的换代产品。原因则如上海大众品牌营销事业部执行副总监兼销售总监贾鸣镝所言，“PASSAT(帕萨特)这个品牌名称，大众汽车已经永久地给予了上海大众。”对此，业界评论，“当上海大众与帕萨特B5(领驭及新领驭)的换代车型失之交臂，便决定了将来支撑上海大众的战略车型至少有半数来自该合资公司的本土化研发。”然而，上海大众在本土化研发的道路上也走得并不顺畅。

　　2006年11月，北京车展，业界激动地迎来了上海大众自主概念车“哪吒”。中国红、风火轮、浑天绫等中国元素融入到一款汽车身上，“哪吒”甫一出世就令业界悸动不已。在中方技术话语权甚少的合资企业里，“哪吒”似乎象征着中国汽车业的希望。参与“哪吒”设计的上海大众中方设计师表示，该款车型将在2008年实现量产。

　　然而，就在诸多眼球聚集“哪吒”的时候，2007年4月上海车展，“哪吒”却不见了。接近上海大众的人士表示，“哪吒”的突然沉默，原因是大众方面对自主品牌怀有一定的戒心，而终止了“哪吒”的继续开发计划。虽然德方并未对此事公开表态，然而“哪吒”确实就这样凭空消失了。对此，业界资深人士评价称，如果“哪吒”出世，将一改多年来上海大众以有限的几款车型坚挺天下的局面。

　　2008年，“哪吒”没能出世。2008年，帕萨特B5车型落户长春一汽大众，改名“迈腾”。上海大众为“哪吒”付出了帕萨特的代价。中国汽车技术研究中心首席专家表示，“上海大众的做法，可以看做当前我国汽车工业大力推进自主创新背景下，中外合资双方博弈的新变体。”