中国的企业都有做大的梦想，我们不妨称之为野心，这个野心人人都可以有，但实现野心的能力却不是人人具备

　　ABR记者

　　刘杨

　　6月21日，潍柴集团在潍坊本部召开了一次战略规划发布会。题目大得吓人，千亿级绿色动力研发制造基地。潍柴还设定了未来8年的企业销售收入目标，同样是一串惊人的数字：2012年实现销售收入500亿元，2015年实现800亿元，2020年突破1000亿元人民币。在潍柴的新闻稿中，这被称为“5810工程”。

　　做过战略规划的人都知道，超过5年的战略，基本上只能以文字简单描述，很难落实到具体的数字，因为很难找到切实的数据为其参考。在大多数情况下，这些长期的目标是以含糊的范围来激励企业和员工。比如潍柴这次列出的千亿目标。

　　不过，令人略微有些诧异的是，中国企业在最近几年似乎都习惯做出这样的具体预测，比如多少亿。过去，大家的目标是进入世界500强或进入行业前几名，相对模糊。

　　我不是担忧中国企业的预测和实现能力，而是觉得，国外的大公司很少做这种承诺。他们会有详细的3年、5年以及长期规划，但从来不大张旗鼓地四处宣扬。企业间竞争的一个重要环节就是情报搜集，你把自己详细规划都公之于众，那不是等着被人对症下药么？每次采访跨国公司，他们最忌讳的就是谈论收入和年度规划，总是喜欢遮遮掩掩。

　　这可能与政府的管理模式不同。国内政府最希望的就是企业上报巨额的营业数字，以便向上一级汇报成绩。在这种规律之下，企业定期不定期地就得主动为自己的长远规划出点什么。

　　实际上，从表面看，潍柴的千亿目标是有事实根据的。他们在2000年至今，投入了约70亿元人民币进行基地建设和产品开发，达到如今约400亿销售收入。从2010年开始，未来千亿目标，潍柴还得投入150亿元。如果没有政府支持，这笔钱很难靠企业自筹。

　　作为潍柴集团董事长的谭旭光，其实心里明白，实现目标的难题不是资金，也不是市场，而是产品。谭旭光说：“我们的风险是如何提升产品的质量和技术含量。”

　　在建立了扬州、潍坊和重庆三大发动机生产基地后，他对公司内的技术高手张纪元委以重任，担任潍柴发动机板块的首席设计师。张此前硕士毕业来到潍柴，1998年离开，2000年，谭觉得他是个人才，又将其请回潍柴。

　　可以想象的是，潍柴现在缺乏能够提出正确意见的人才。在发布会之后，谭与请来做战略演讲的咨询公司互动。他想知道，别人怎么看待潍柴的这个庞大计划。

　　可惜的是，在受邀参与研讨的专家口中，大都泛泛肯定企业家的战略思维，肯定长期目标的可行性。他们会说，短期内的目标或许不会严格按照设定的路线实现，有些变动，但长期目标是会实现的。

　　这种有些打太极的回答，基本可以看做废话。中国的企业都有做大的梦想，我们不妨称之为野心，这个野心人人都可以有，但实现野心的能力却不是人人具备。

　　和国际竞争对手比起来，潍柴能力并不算弱，它有中国这样的快速发展的市场，也有博世等深度战略合作伙伴，它真正缺乏的是可行的战略。在全球，除了康明斯，潍柴已经找不到任何可供对标的独立发动机制造商，而康明斯的模式和技术，显然是潍柴无法简单复制的。

　　潍柴所要做的是挑战之前那些企业所建立的市场格局。如果把千亿当做野心的话，它需要的是通过做强企业流程和产品技术含量，来实现更稳定的市场地位，并在产品能力之上建立起企业的愿景，来替代企业的野心，指引未来发展方向。

　　这让人想起1990年，美国南加州大学马歇尔商学院的杰勒德·J·特列斯教授和研究伙伴彼得.N。戈尔德一起调查了市场上的领导品牌和企业，分析了66个产品和数百家企业。10年后，他们公布研究成果：最后导致企业领先的，是几个因素的组合，包括对大众市场的愿景、坚持不懈、不断创新、资金保证和合理配置资产。

　　他们后来将这些资料集结成书，书名也叫《野心与愿景》，其中，足够的资金、合理的资源配置、坚持不懈的投入，都被归为野心部分；而愿景部分则是对产品和市场发展的前瞻性、对品牌的持续而独到的坚持。

　　《汽车商业评论》提醒看客注意：愿景是自己能控制的，野心其实是被外界影响的。