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博世在华百年经验

http://www.sina.com.cn  2009年11月06日 11:11  汽车商业评论

  1986年已经是百年老店的博世在2009年迎来了它在华运营100年的历史。它能够给我们中国企业海外运作带来些什么体悟

  汽车商业评论记者 刘杨

  1986年,博世公司在德国庆祝了它100年的历程。同年,25岁的王晓东在北京申请就读一个MBA班,这是CEIBS(1994年后称为中欧商学院)的前身所办的MBA教育项目。MBA班学制3年,之后有半年时间实习。

  此时的王晓东还不知道,自己今后的职业生涯将会和博世公司这家百年老店联系起来,并带领博世电动工具公司在华开拓市场。

  “由于中欧合作的缘故,我们的实习安排在欧洲。欧洲公司来北京选择我们,当时来了若干家。博世公司挑中我和另一位同学。”时隔20多年后,已是博世电动工具(中国)有限公司总经理的王晓东对《汽车商业评论》回忆自己与博世公司结缘的过程,“当时我对博世公司了解很少。”

  在当时的部分知道博世公司的中国人眼中,博世是一家德国公司,从事的业务与汽车技术有关。博世,这家从汽车发动机核心部件——点火装置——起家的大型工业集团,如今仍然有59%的销售额来自汽车技术部门。

  在位于德国斯图加特附近Leinfelden镇的博世电动工具总部实习4个月的见闻和体会,是王晓东人生中首次离开社会主义的中国,也是首次体会计划经济体制之外的经济形式和企业文化。

  对于这些年轻人来说,当时形成的,是对一家国外企业的整体印象。他们初次接触到市场导向的公司,这些公司用市场来定位自己的产品,这对他们来说是个印象很深的变化。

  此时,德国博世总部已经考虑中国市场的拓展。德国人顾克林(Helmuth Kuklinski)是一位中国通,他在1980年代后期被博世公司委派到中国建立办事处。这位博世中国区最早的负责人听说德国总部有中国实习生,还主动和他们联系约见面。那时候,他就已经开始为未来物色人手。

  实习结束后,王晓东在1989年8月1日回到中国。不久便接到顾克林电话,邀他加盟博世中国办事处,王晓东便成为博世北京代表处最初的两位员工之一。

  根据博世中国内部员工入职记录,第一位员工叫王燕燕,如今在博世中国的税务部门担任总监。此时的办事处就三个人,在昆仑饭店一个40平方米左右的套间,老板在里间,两个中国员工在外间。从这个起点,博世开始了在华业务迅速的发展。

  现在,48岁的王晓东所领导的博世电动工具中国公司位于杭州滨江高科技园区。在《汽车商业评论》前去采访时,在办公楼与厂房之间的大草坪上,剪草机已经刻出“Bosch 100”字样。

  几天后,杭州工厂的员工会在这里庆祝博世产品进入中国100周年。在2009年的10月之前,在华的博世分支机构在9个城市都举行了类似的庆祝活动,博世叫它为Family Day(家庭日)。

  在所有的庆祝活动中,博世都制作了反映公司历史进程的图片墙。

  对于一家企业,100年的历史是个令人感动的记录。诞生超过百年历史的博世,其在华运营的100年能够给我们带来些什么体悟呢?

  1909年在华起步

  1909年,宣统元年。这是中国历史上最后一个皇帝纪年。

  博世从这一年开始了在中国市场的历程,这也是其在亚洲的第一站。它那时还没有能力独立在华建立销售店。1909年10月,来自德国的贸易代理公司Walter Scharff & Co。开始在上海销售博世磁电点火系统。这是贸易公司在华代理的惟一一个博世产品,也是博世早期的重要发明之一。

  此刻,距离汽车进入中国只过去8年时间。1901年12月,匈牙利人李恩时(Leinz)从香港运了两辆美国制造的奥兹莫比尔汽车到上海租界。这两辆车出现得有些太早,以至于对汽车了解甚少的上海工部局捐务局不得不将它们归在马车项下。

  但汽车的发展很快,也推动了博世业务的发展。那段时间,博世公司的业务从电气设备安装逐渐转为专营汽车配件,它在火花塞市场取得了令人吃惊的市场地位——博世几乎垄断了磁电点火系统市场,1913年,博世磁电点火系统占全球市场份额九成以上。

  第一次世界大战带来的动荡让博世短暂离开中国市场,也结束了此前的代理合作。1921年,博世选择捷成洋行作为中国市场的销售代理公司,这是一家总部设在德国汉堡的船运和贸易公司。捷成扩大了博世产品的销售范围,包括上海、天津、广东以及香港,产品也丰富到了车灯与电喇叭。

  1926年,博世扩大在中国的产品和服务范围,在上海创建了首家汽车售后服务车间。出色的在华业绩以及强劲的发展势头获得了博世集团管理层的关注,为了保证高质量的服务,博世在1937年开始从德国向中国派出工程师,来告诉中国合作者如何修理和服务博世产品。

  这一年,博世在中国上海的《字林西报》上打出电动工具广告。如今,电动工具已经成为博世在汽车产品之外的一个重要产品。到2008年,博世电动工具每年在华生产和销售超过500万套,每年的增长率都保持在双位数以上。

  1949年新中国成立,博世把销售代理权分给南北两个代理商。博世依然没有在华建立自己销售公司,但它在这一年设了一个由总部直接管理的本地市场工厂代表处。在进入中国以来,这是博世第一次用自己的员工来处理在华遇到的政府合同以及其他问题。从某种程度上,我们可以认为,博世已经开始对销售代理进行监管,若干年后,博世逐渐解除与代理的合作,亲自生产和销售产品。

  从1966年开始,捷成只负责博世汽车产品,新代理商德国美最时公司负责电动工具的在华销售。同时,博世的子公司Fernseh则在中国开始推销博世的电视技术。1970年代,中国电视产业迅速发展,很多人都记得,博世与中国关系的加强是从引进电视设备开始,那时,大量的中国电视工作者曾到德国培训。

  尽管博世依然把经销权承包给捷成等机构,但建立自己在华生产和销售能力的念头一直没放弃。1975年,博世设立了“远东特别委员会”,派专人负责中国业务。

  或许我们可以这样总结,在博世进入中国市场的过程中,先是通过代理公司销售汽车配件,然后是电动工具,此后是电视技术和设备。进入1980年代后期,博世开始了新的努力——在中国建立合资公司,进行本地化生产。

  王晓东加入博世中国的第一个任务是帮助设立博世北京代表处,目的是为后续在华投资做准备,将中国业务开展起来。当时,博世每个业务部门都有自己针对中国市场的计划。代表处的作用是联络当地政府和企业,协助业务部门寻找合作伙伴,做数据、资料收集,投资环境、政策分析以及一些协调沟通工作等。等业务部门在华开展具体业务时,代表处还要提供本地支持工作,“基本上是起到桥梁作用”。

  当时,博世在亚洲其他地区也有建立生产企业的计划,惟一的差别是,在其他地区,更多是看中较低的生产成本,而中国则还包括了这个国家巨大的市场潜力。一位博世员工对《汽车商业评论》说:“我觉得博世公司看得比较长远。早期就对中国汽车产业做了很多分析,觉得1980年代中国汽车产业市场虽然不大,但未来的增长潜力很大”。

  博世对中国市场的潜力估计是如此之坚定,以至于在1989年春夏之交,很多外国公司撤离北京的时候,博世并未停步不前。他们抓紧时间在北京东部的国贸中心找到新办公室,完成装修、买家具、安装电话等前期工作。1990年2月,博世北京代表处在北京钓鱼台国宾馆举行了开业庆典。

  显然,如果那时不做这些事情的话,那么博世现在在中国的后续投资也许无法开展得如此迅速而顺利。

  开发和生产贴近客户

  博世和中国最早的生产接触,也是从汽车产品开始。1964年,博世专利部门接到来自中国技术进出口总公司对柴油喷射系统的合作咨询。在经过漫长周折和谈判之后,1984年,柴油喷射系统开始在中国无锡进行专利许可证生产。

  博世柴油喷射系统来自于1924年成立的汽车技术部门。1927年,博世开发了针对卡车的柴油喷射系统,1936年之后,这套系统被成功应用到乘用车上。这些专利由博世专利部门统一管理,除了维护公司专利权之外,他们也利用专利许可来赚取更多利润。目前,博世知识产权部门大约管理着8万个专利和专利申请,以及近8000个注册商标。

  在1980年代中期,博世的电动工具部门也想在杭州搞专利许可证生产,当时选了一家合作伙伴。1989年项目暂缓,1990年初重新启动。这时博世就考虑,是做许可证生产,还是搞合资企业。一番思考之后,决定还是做合资企业。

  事实上,博世的发展模式是先有本地制造企业(比如杭州工厂),然后有本地的投资公司,然后是大区比如亚太区总部。这样很扎实地发展起来。很多博世工厂都比博世中国投资公司建立的早。

  这么做的好处是,有充足时间可以进行前期谈判准备与可行性研究,包括市场方面的考察,比如销售市场和采购市场。博世电动工具的采购很早就进入中国,先建立采购办公室,主要目的是找到供应商,找到合格的原材料来源,当后来在中国建厂的时候,就有了一定的本地供应商可以合作。

  2005年,博世在本土以外最大的投资项目——博世汽车柴油股份有限公司新址落地无锡。无锡工厂是博世全球柴油产品中普通的一家,博世把全球的网络联合起来,称为全球生产网络,并从里面挑出做得最好的做领导工厂。

  现在,博世最好的柴油工厂依然是在欧洲,中国工厂则从2008年开始做欧Ⅲ标准的共轨系统。这是中国本土第一次大规模量产的欧Ⅲ标准共轨系统。到2009年,这里已经匹配了若干欧四标准的产品。

  52岁的马儒韬(Maier Rudolf)2007年2月来中国之前,担任博世柴油系统商用车业务部总经理,负责全球的客户。来到中国之前的3~4年时间里,他一直为中国客户和工厂建立提供技术方面的支持。

  现在,马儒韬掌管着无锡博世汽车柴油系统股份有限公司,他的任务是在中国生产并且推广博世的先进柴油产品。目前,超过10家本地汽车制造商已经采用了博世共轨柴油系统。

  马儒韬说:“在国四生产准备方面,我们已经准备好了。具体进程要看中国企业的车型和匹配力度。2010年初,可能会有国内企业的上市新车是配了博世的国四产品。”

  在离无锡不远的苏州,也有博世新产品开始为进入中国市场做生产准备,第9代ESP®将在2011年在华投入量产。这个产品在明年将在欧洲首先亮相。

  按照博世提供的资料,新一代产品会更大降低成本。因为第九代ESP®是模块化设计,和第九代ABS使用同一套软件。现在ABS匹配需要12到18个月,新一代产品只需要6~9个月时间。因为在第八代的时候,ABS和ESP匹配是分开的,使用不同软件。在新一代产品中,二者是用同一个软件做,客户只需给一辆匹配车就能做两个产品的匹配。

  如今,博世在华投资额已增至近六倍,从2003年5200万欧元(4.9亿元人民币)提高到2008年约2.9亿欧元(30亿元人民币)。尽管全球经济衰退使博世在其他各地的投资有所减缓,但博世在中国的投资一如既往。

  以苏州底盘控制工厂为例,2007年末,轮速传感器只有一条生产线,每年生产200万件,ESP®和ABS共线享用两条生产线,年产60万件。到2010年,轮速传感器生产线会增加为15条,产能达到1500万件,ESP®和ABS生产线达到5条,年产250万件。

  2009年,博世在华投资约1.6亿欧元(15亿人民币),特别是投资于那些面向未来的可再生能源和动力总成电气化技术。至2009年末,约35名工程师将在博世与上汽的合资企业联合汽车电子有限公司电力驱动和混合动力业务部门,专门从事动力总成电气化的项目工作。而在不久的将来,工程师的数量还将增至100名左右。

  本地化带来的直接作用是,产品国产化率极大提高。目前博世在中国的ABS、TCS和ESP®的国产化率大约为60%左右。将于2011年推出的新一代ABS产品的本地化率将达到85%。

  2009年10月15日,来华出席博世集团进入中国市场百年庆典的博世集团董事会主席弗朗兹•菲润巴赫(Franz Fehrenbach)说:“我们在中国的要求是贴近客户,不仅是销售,我们的开发和生产也要贴近客户。技术专长与本地实力相结合是我们成功的关键。我们不能只是把创新能力从一个地区转移到另一个地区,我们需要开发本地的研发实力。”

  目前,博世全球3万名研发人员中,有1/4是在亚太地区。中国的研发团队人数是1350人。到2010年初,约1,500名研发人员在中国将致力于开发适应本地市场需求的新技术。

  人才偏重内部培养

  2000年,王晓东离开博世,加盟了另一家德国企业。

  再回到博世公司电动工具部门后,他体会不同公司文化和人才培养过程。一般而言,大多数公司由于是上市公司,会比较重视看短期的业绩,对员工的发展和培养,也比较愿意从外部招聘,淘汰。而博世公司最大控股是博世基金会,可以长期看待很多事务,它很重视对员工的培养,约90%以上的高层管理,都从内部提拔上来。在博世,地区公司总经理级别以上的职员,大都在博世工作了10年、20年。

  能够让人长时间留在博世工作,是因为博世有一套非常严谨的人才发展系统。这是100多年发展延续下来的。对于博世公司而言,人员的发展是个很重要的题目。有些博世员工觉得,在博世发展、轮岗,有时自己还没提出,公司就想到里。因为博世每年都有定期的业绩评估和反馈以及员工的潜力预测。

  事实上,博世公司各个部门,在选择新员工加盟博世的时候,很关注的一点是,你的主要目的和动力是什么,是想到博世这样的大公司镀金,还是希望和公司一起发展。因为博世虽是大公司,却并非薪水最高的外企。

  博世每年都会做MED(雇员发展规划)。部门负责人和人事部一起来讨论下属的员工,哪些人有潜力,能够发展到比他们现在的职位更高的位置,每年一次。然后,公司会把这些有潜力的职员挑选出来,做针对性培养,同时了解他自己希望在哪方面发展。

  博世会根据这些信息,做出相应的计划,来规划员工的工作发展和职位变化。作为管理人员,这是他们的主要工作之一,为将来发展培养人才,不仅仅是领导者,还包括技术专家。在2008年,博世电动工具杭州工厂有上百位职员纳入不同层次的培养范围。

  其实,在培训方法和提供的内容选择方面,各家公司都是差不多的。但有的公司更相信内部培养与外部招聘的结合,相信优胜劣汰机制。博世则偏重内部培养,虽然也结合外部招聘与淘汰,但比重不一样。

  比如,博世中国在2008年开始CNTP项目,打算通过这个培训,在市场中招一些基础较好、有在海外受过教育或工作的经历的人,把这些有潜力的人招进来,做有目的的轮岗,在不同岗位,不同企业,甚至不同国家,看能否由此使其较快地进入某些管理或专业职位。

  每个人进来之后,都有一个导师,由导师来跟踪、教导和制定每个人的具体计划。这些人要选择一个具体的部门,在轮岗完毕后,还要回到这个部门。电动工具中国公司中也有这样的人选。他们未来的方向,一是替换博世管理团队里一些外国人的职位,二是填补未来企业发展出现的一些新职位。

  《汽车商业评论》了解到,博世每年都对高层和关键职位进行考察,哪些人具备替代哪些职位的潜力,很早就做出相应培养和轮岗计划。此外,博世还会统计,哪些职位会在什么时间出现缺口,需要采取什么措施来填补缺口,也会形成详细的计划。 这样,在业务开展的过程中,博世就不会因为人才短缺而耽误机会。

  博世每个员工,虽然都是从一个部门开始发展,但由于博世本身有这个比较大的平台,因此公司会鼓励员工到不同部门尝试,做不同的职位,去不同的国家。

  博世对于派驻海外的员工有严格的筛选。早期,每位外派人员都会和老板做面对面交谈,然后才能获得这个机会。在1920年代,这些技术人员会被严格挑选,并辅以特定的培训。这些人必须对汽车了如指掌,了解博世的点火系统产品以及这个产品和发动机的互动过程。在性格方面,这些人必须是令人尊敬、令人愉悦、举止得当。并且,很关键的一点,此人要有很好的语言天赋,因为博世希望员工能用当地语言和客户交谈。

  1970年代中期,有意愿到博世海外工作的员工,会获得更多的培训计划。如今,它已经完善成为博世人力资源部门为海外员工提供的一个详细的标准流程,每一步都被仔细地定义好。公司会和员工讨论清楚外派合同的每个条款,包括薪水和其他福利;公司会提供语言课程培训、不同文化的培训以及海外生存的准备。公司也会提供在迁移和海外定居过程中,职员以及家属所遇到问题的解决。

  到1990年代,海外工作经历已经成为博世职员职业发展的基本考虑要素。每年,博世都有大量员工在不同国家工作。2008年,大约3000名员工是在海外工作。

  不过,博世中国投资公司总裁彭德园甚至还不满足于目前的发展速度。在未来几年里,他打算把中国人担任部门主管级以上的高管人员比重从目前的60%增加到80%,部门经理比重上升到90%。“我们在中国具有强大的根基”,他说,“当前,呈现在我们眼前的是一个具有中国特色的德国公司,但我们只处在中途。将来,我们会成为一个具有德国特色的中国公司。”

  这或许从侧面反映了中国市场在博世全球的地位。亚太地区目前占全球销售额的1/6,到2015年,这个数字将会达到1/4。菲润巴赫说:“没有中国的增长,我们无法实现这个目标。”

  2008年,博世74%的销售额来自德国以外地区,其中美洲17%,亚太17%。“未来几年,博世对新兴市场生产能力和本土研发应用的投资将使这种地区分布发生变化,重心将偏向美洲和亚洲地区。”菲润巴赫说。

(编辑:文杰)
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