金融危机重创全球经济。“如何应对危机”成为萦绕企业心头的新命题。

　　此时，回顾东风汽车公司(以下称东风)的发展历程，有一种格外的语境。

　　39年前，一盏“马灯”在鄂西北的深山中被点亮，中国第二汽车制造厂(东风汽车公司的前身)在轰轰烈烈中开始建造，从此“闯关”贯穿着东风的汽车之旅。39年间，东风先后闯过了“亏损关”、“停缓建关”、“改革调整关”，成功实现“三级跳”，跨越产销百万辆规模。

　　在东风坎坷前行的背后，总有一种力量帮助度过难关，那就是沉淀在国企骨子里的克难奋进的精神。每到危机时刻，这种精神显现出应对危机时的张力。

　　背水一战 扭亏为盈

　　翻看中国国企的发展历史，演绎了无数个“背水一战”的版本。背水一战与其说是不得已的策略，倒不如说是营造度过危机的气势和士气。

　　1970到1972年2年多的时间里，在“文化大革命”的影响下，为完成任务抢着出的“政治车”，二汽生产了不到200辆车，但是质量极差。群众编出顺口溜笑话当时的这些车——“远看摇头摆尾，近看龇牙咧嘴，停下来漏油漏水”，25Y(2.5吨军用越野车的简称)被戏称为“25歪”。

　　面对这种状况，1973年后二汽建设现场创造了大会战、大检阅的形式，用了一年多的时间，集中解决了2.5吨车的104项关键质量问题。

　　1975年6月，东风第一个基本车型——两吨半越野车定型。1975年7月1日，二汽第一个基本车型EQ240两吨半越野车生产能力胜利建成投产。虽然出车了，但是之后两年间二汽仍然处于亏损状态。

　　1978年3月25日，湖北省召开工业学大庆的会议上，二汽的厂长黄正夏在大会上表态：“首先，我们绝对不超过3200万的计划亏损；第二我们争取超产2000辆5吨民用车，亏损不超过2000万元；第三，我们还想争取超产3000辆5吨民用车，力争今年全面扭亏为盈。”

　　当年，东风的创业者们响亮提出“保质量、上能力、争超产、扭亏损”的口号，群策群力共同开展了“大打提高产品质量的翻身仗，大打建设五吨载重车生产能力的翻身仗，大打全年生产5000辆五吨车的翻身仗，大打甩掉亏损帽子的翻身仗”。这一重大决策和四个翻身仗的胜利，彻底扭转了二汽建设的被动局面。

　　1978年7月，首批民用东风五吨车实现批量生产。二汽当年即超过国家原定2000辆的计划，生产了5000多辆优质汽车，闯过了“亏损关”，第一次向国家上交利润279万元。这一年，标志着东风卡车正式登上了创造市场效益、推动国产汽车业高速发展的大舞台。

　　在对越自卫反击战中，东风车全部执行了艰巨的战斗突击和物资抢运任务，没有一辆车因为质量问题而出事故。一辆2.5吨的越野车从山崖上摔下来，滚了几个跟头，落到山下，驾驶室被摔变了形，还能照样开着跑。

　　执着中求变 闯过“停缓建关”

　　1980年，正在起步的二汽被国家列入了“停缓建”企业名录，犹如晴天霹雳。

　　早在1979年7月16日，二汽党委于向国家提交了“以厂建厂，自滚雪球”的第一次报告，但财政部没有同意。

　　1979年下半年，国家调整在建项目的风声更紧了。二汽党委仔细推敲之后，提了“利润分成加贷款”的第二份报告，仍没有得到上级主管部门的认同。

　　1980年1月25日，二汽再次向国家相关部、委、局正式递交了报告。报告的题目是“自筹资金，量入为出，续建二汽。”将按计划应当留给企业的三笔资金，包括折旧基金、利润留成、设备维修费各提取一部分，由企业统一“捆起来”使用，自行安排续建。这次报告终于得到了批准。

　　从1979年7月中旬到1980年3月，为了争取二汽继续建设共花费了整整9个月，写了三次报告，终于达到了二汽续建的目的。

　　然而，市场环境恶劣，对二汽来说是雪上加霜。1981年5月至10月，由于国家压缩重工业生产，封存汽车，一些地方也相应采取地区保护政策，二汽的汽车出现严重滞销，工厂面临减产、停产的威胁。

　　严峻的形势面前，二汽在广泛开展市场调查的基础上，一方面狠抓产品质量，并通过横向联营发展改装车，拓展品种；另一方面，积极争取国家支持，实行“卖方信贷”和更新旧车等措施，闯过了“产品滞销关”。

　　1982年11月，国务院批准二汽为实行利润递增包干的试点企业，1983年又将这一政策延长到1990年。这一改革促使二汽开始向“四自”(自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束)的市场机制转变。

　　同一时期，二汽还有计划单列、自主进出口贸易、建立财务公司自我融资、利税分流等一系列改革开放举措。

　　到1985年，二汽提前两年建成了年产10万辆汽车生产能力，在汽车产、销量，上缴国家利润和税收等方面均占全国汽车企业60%以上。

　　解放思想 闯过改革调整关

　　解放思想是国企适应新形势、应对新挑战、认识新事物、完成新任务的根本思想武器。

　　进入90年代，随着我国由社会主义计划经济向社会主义市场经济的过渡和转型，东风公司自身的问题和矛盾暴露得更加充分。1999年，东风面临着现金断流的危险，几万员工情绪低落。

　　面对严峻的形势，当时的苗圩总经理开始主导改革。1999年，东风汽车公司大刀阔斧地对体制、机制进行了脱胎换骨的改造，初步建立起层次清晰、责权明确的母子公司型体制框架。

　　与此同时，东风公司开始以轻轿建设为主攻方向，拓宽产品品种系列。这项工作的重点，一是加速推进神龙轿车项目建设，一是利用存量开发建设东风系列轻型车。

　　1999年遏制住了效益下滑的势头。2000年公司整体扭亏为盈，产销量再次突破22万辆大关盈利13.8亿元。

　　进入新世纪，东风公司确立了“开放合作，自主发展，做强做大，优先做强”的发展战略。

　　2002年9月19日，东风公司与日产签署了50年长期全面合作协议，组建中国最大的汽车合资企业——东风汽车有限公司，并于2003年7月1日正式运营。2003年7月，东风公司与本田公司在武汉以50：50的股比成立东风本田汽车(武汉)有限公司。东风逐渐转变成面向全国、走向世界、步入国际化经营的东风。

　　在推进国际合作的同时，东风加大了国内资源的整合力度，引进民营资本。2003年1月24日，东风公司与湘火炬投资股份有限公司共同出资组建的东风越野车有限公司成立。

　　同时，东风公司寻求资本运作上的突破。1999年，东风公司以优良资产重组的“东风汽车股份有限公司”于1999年7月27日在上海证券交易所上市交易。2004年，东风将旗下的主要业务进行整合，成立了东风汽车集团股份有限公司，并于2005年12月在香港联交所上市。

　　11月25日，东风汽车公司的首台自主品牌1.6L发动机点火成功，这标志着该公司初步具备乘用车汽油发动机设计能力。东风加快自主研发体系和流程建设。

　　坚定信心往前走

　　11月22日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江考察东风汽车公司指出，在当前国际金融危机的影响下，东风公司要坚定信心往前走。

　　国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融强调，作为汽车行业的龙头企业，东风公司要积极寻求发展机遇，发现、创造新的市场，力争走在行业前列。

　　东风汽车公司总经理、党委书记徐平表示，为应对当前金融危机对汽车业的影响，东风汽车公司进一步加强投资管理，重新审视已有的投资项目。对投资风险大的项目亮“红灯”，力争在严峻的市场环境中保持增长。

　　据了解，东风汽车公司已采取一系列措施积极应对当前形势。除了积极开展全员节约、节支降耗活动，压缩预算，加强资金回笼和应收账款管理等外，公司重点加强了投资管理，严控投资风险。

　　徐平介绍说，一方面，东风汽车公司加强在建项目清理，根据轻重缓急，对在建项目取消一批，延缓一批，保留一批；另一方面，对不属于核心业务，不能提升核心竞争力，近期不能带来现金流和效益的项目，取消或延缓投资。在强化投资管理中，公司提出了“三原则”，即不符合主业发展方向的项目坚决不准投，投资回报率低的坚决不能投，超出自身投资能力的坚决不许投。

　　目前，哪些既定投资项目要暂缓，哪些项目要缩减，东风汽车公司董事会及外资合作伙伴正在商议，明年4、5月份公司公布2008年年报时会有详细结果。

　　今年1-11月，东风汽车公司已累计完成销售120.86万辆，同比增长18.67%，高于行业增速8.52%10个百分点。

　　国企克难奋进的精神，或许是对新命题的一种解答。(孔迪)