新浪汽车：刚才您说了调整的三方面，产品的调整、销售网络的调整、组织机构的调整，能否具体介绍一下都做了什么？

　　李洪炉：首先，我们组织机构的调整动作比较大的有两个部分：一个是销售部门，一个是生产部门，生产多了一个工厂，组织机构自然要扩大，这个扩大也没有什么问题，不影响到生产管理体系的改变。销售方面，在没有变之前，当时设立的是一个5万辆营销体制，你想想，适合5万辆的营销体制能够适合30万辆以上的营销体制吗，这是绝对不可能的。

　　所以，北京现代目前处在30万向60万产销体制过渡的阶段，首先我们现在这个体制至少要符合30万的产销体制，我也不可能说5万一个体制，6万一个体制，但是5万和30万中间的差别太大了，销售的方式、销售的观念和管理的思路都很大不同。所以在这种情况下，我们的销售组织机构，刚才我似乎也提到了几句。

　　第一，指导思想，一要提高工作效率，中国这么大，要体现出不同地区、不同经济情况发展的差异，像南区、北区、东区购买行为、经济情况都不一样，不能用同样的销售方式对待这些地区的车主，这是肯定不行的，这点大家都能理解。所以我们划分了区域，各自的区域都可以根据各自区域的特点，提出和处理一些营销方面的问题。这是我们一个总体思路。

　　第二，以前注重产品销量，往后注重产品品牌提升。品牌的学问太大了，像伊兰特这个级别和对方的卡罗拉(参数配置 图库)比起来，价格差很多，但是我们的构成是一样的。像我们的钢板主要是买新日铁的，丰田也是买新日铁的，但是作为新日铁，卖给两个厂家时，价格是不一样的吗？这不可能。我们用的塑料也是一样的，我们用的电也是一样的，其他方面像人工，都是中国人，有多大的区别呢？所以，成本的构成几乎是一样的。相同的成本构成，在市场上的价格却差别很大，你想想作为北京现代来讲，它还有生存的空间吗？所以它必须要提升品牌价值，让更多的人喜欢北京现代品牌。

　　我们要做这个工作，就是要在营销体制方面侧重体现，不能光考虑销量，即使你卖出去了，一分钱不挣，有意义吗？围绕这个思想我们怎么做的呢，我们成立了客户管理的部门、品牌策划的部门，同时成立了和卖车业务有关，但是不直接属于汽车的比如说二手车业务、汽车金融等等有关的内容。这些和直接的销量并没有关系，但是和品牌建设有很大的关系，这就体现了在我们销售部门工作思路上的一种变化。这种变化，我自己认为是一种进步，如果眼睛只盯着销售数量，一说数量低了就降价，那是肯定不行的。这是销售方面的，这方面改变的挺多。

　　北京现代到去年五年多了，这五年当中有我们快速发展的时期，也有我们遇到困难和遇到挫折的时期。综合我们成功的经验和遇到这些挫折的教训，自然我们对以前的做法会有一些反思，对于不符合我们企业发展的东西进行必要的调整和改革。这些东西我们是在一点点的来做，这肯定不是说通过半年或者几个月就可以做完的。

　　比如刚才您提到的供应体系，我们供应体系调整得也非常好，逐渐向着更加国际化的供应体系过渡。这样一个供应体系是非常符合北京现代发展趋势和方向的。