记：加入WTO以后，汽车业里一个最直接的变化就是合资企业股比的变动，进而影响企业整个管理层和决策层的变化，据我所知，国内已有一些企业起了这样的变化，您是否认为这将会是国内汽车合资企业的一种结局？

　　陈：全球化是汽车业一个非常显著的特征，通用也好、大众也好，它在全世界制造业虽然是扩散的，但却很注重发挥当地的优势，我一再强调上海通用要更快地发展就一定要把GM的全球优势和本地化的优势结合起来，而优势的叠加，就要产生1＋1＞2 的效果。我想跨国公司也是这样考虑问题，首先他追求的不是股比要达到多少，关键是追求是否能够最快地发展？如果我们的股比超过50%就可以使这个企业更快的发展，那么他可能就会支持我们超过50%。实际上全球化合资合作方式是多种多样的，有控股的、有50对50的、有联盟的，重要的是看哪一种方式更加合适，如果大家都能够接受和认同，这个企业的发展就能更快。这个问题是对不同企业来说可能是不同的概念，对于上海通用合资双方来说，大家对彼此的合作都很满意，没人跟你谈我要51%或者更多一点。

　　记：我听说SGM中高层领导的岗位变化很大，质量部的总监会换到采购部当总监，负责物流的总监会调任人力资源部任总监。整个企业的中高层实行轮岗，您是如何考量这个问题的？

　　陈：我们一方面考虑企业的需要，另一方面考虑人员是否适合。从管理的本质来说，不同岗位对管理水平的要求是没多大区别的。有许多经验可以触类旁通。人生出来不是样样都懂，我们为中高层管理者创造这样一个实践的机会，让他能在不同的业务层面施展才能。这种轮岗，我们希望能有创新的火花，使中高层管理人员能够跳出既定的条条框框来思考问题，进行决策。我们强调柔性化，很重要的一点是人的柔性化。除管理岗位，其它岗位也是如此。如我们产品工程部空调部的管理人员，大车、小车的空调他都要了解。

　　记：在我与你们中高层的管理人员接触的过程中，我发现他们都是所在行业的专家，如果他们不在上海通用，到任何一家公司赚的钱或者坐的职位可能会比现在高，上海通用凭什么吸引这众多的人才？

　　陈：我们的管理人员都比较年轻，我们为他们提供了发展的舞台，让他们看到目标，看到希望，并把企业长远发展与个人的职业发展结合起来。工资可能不是最高的，但我们的员工感到他的作用很大，他的价值能得到体现，他有打造别克品牌的成就感和被尊重感。当然工资也不能太少，但工资的激励作用是短期的。

　　记：企业核心价值在企业的成长和发展过程中起着怎样的作用？企业核心理念的完善和最终的形成是一个长期的过程，需要不停的修正，你们现在的核心价值观是怎样的？

　　陈：我们的确需要一个核心的价值观，能够把不同背景、不同工作习惯、来自不同的地方、有不同的工作风格的人凝聚在一起。以市场为导向、以用户为中心是我们最关键的价值观的体现，企业一直要生存下去，如果不了解顾客的需求，不能满足顾客的需求，这个企业存在的意义又是什么？第二条是安全，这体现了我们以人为本的理念：关心员工的安全，客户的安全。比如当发生火灾时，我们不鼓励员工牺牲生命保护财产，因为我们认为人才最重要。我们一直把安全作为一个行为准则；第三条是Team Work，也就是团队精神，我们的公司里员工来自全世界，就算中方员工也是来自全国各地，我们每天要同美国、欧洲、澳大利亚、日本以及中国台湾等各个方面的合作者打交道，我们的供应商、经销商也遍布全国。所以一定要强调一个Team Work，这个概念要扩大到一个大环境；第四条是诚信正直，就是要开放，有什么想法就要说出来，不要当面一套，背后一套，否则公司里面一大堆谎言的话是很危险的；第五条是不断改进创新。

　　记：赛欧的价格调整可以说是被动遭遇，主动迎击，您如何评价此次车市降价以及对今后车市的影响？在这次降价风潮中，SGM有什么收获？

　　陈：我们希望我们的产品在市场上、在用户的心目中是一个高性价比的形象。中国的汽车产业还处于起步阶段，这个产业还比较脆弱，所以我们提倡理性竞争，而非恶性竞争。如果这个产业要良性发展，这个产业就要有利润的。而且赚了钱是要不断再投入的。汽车行业是一个不断需要大投入的行业。中国正在从计划经济向市场经济快速转轨，要以市场为导向以用户为中心，产品就得变，新产品就要不断推出，如果没有盈利能力，拿什么出新产品？有了盈利，企业既有生机，又能使它的后续产品更加满足用户的需要。现在看起来价格调整了以后整个车市持币待购的现象基本消除了，这是积极的一面。我想中国的汽车市场要走向成熟，不是一个价格就可以衡量的，所以我们强调性价比，讲了价格还要要讲质量、讲配置和性能、讲品牌、讲服务。如果只讲价格，只做三四万块钱的车，也不知道这个产品是不是能够对用户的负责。

　　(2002年3月25日 经济观察报 赵云)