对戈恩来说，一个经理人职业生涯是否辉煌，不仅看他如何登上巅峰，而且还要看他能否完美收官。类似亨利·福特、斯隆和丰田章一郎这样的辉煌一生的汽车奇才已经越来越罕见。戈恩在日产汽车的9年已经证明了他的神奇。而聚焦中国，无论是现在尚处第二阵营的日产还是尚未“芝麻开门”的雷诺汽车，戈恩都需要继续努力

　　“谁能在中国成功，谁就能在全球成功。”出席北京车展的雷诺-日产双CEO卡洛斯·戈恩在一个多小时的专访中三次说到这句话。

　　戈恩称，美国汽车市场正处于萎靡状态，并可能在2009年和2010年进入萧条。欧洲与日本市场可能将继续停滞，持续增加在印度、俄罗斯和中国等新兴市场的投入，将是雷诺-日产汽车试图超越对手的一个筹码，已经在中国耕耘了5年的戈恩急需新的突破，而为中国消费者度身定做的新天籁(参数配置 图库)或许就是日产汽车和戈恩新思维的体现。

　　新天籁的戈恩思维

　　“天籁是我们的一个领导车型，我们做这个车不仅仅是一个全球性的车型，更是专属于中国的一个产品。”戈恩一再对《第一财经日报》强调此次全球率先亮相的新天籁和此前的国产日产汽车的不同，“从功能上来讲是根据中国人的品味来设计的，同时在设计的各项细节上都有中国团队的参与，我们的意图就是要中国的消费者满意。”

　　戈恩看起来严肃而缺乏幽默。1999年前从雷诺汽车赴任日产汽车CEO以来，他一直被外界看作意志坚定的改革者，他先是拯救了日产，又在2005年被任命为雷诺-日产汽车的双CEO，他无论是在日产还是雷诺汽车，都成功实施了巨大的变革，并使雷诺和日产实现复兴，以“成本杀手”之名威名远扬。

　　在外界看来，新天籁的亮相似乎和其他车型的首发一样，但和其他产品先在全球其他地方上市然后来到中国市场销售不同，新天籁无论是外形设计还是内部装饰，都充满了中国元素。“我们知道对于中国市场来说，需要的是专门为中国人设计的车，所以我们尽力让这款车成为具有中国风格的车。”戈恩说。

　　和中国伙伴及消费者打交道五年之后，面对前一代天籁高开低走的痛苦，戈恩开始相信，新一代的中高级轿车必须经受苛刻的中国消费者的检验，才能满足全球消费者的需求。

　　新天籁是典型的中国化全球车，以中国消费者需求为设计蓝本，进而向全球市场推广，反映出中国标准已经开始左右日产的产品战略。戈恩的新天籁思维标杆意义在于：从新天籁开始，日产汽车会更重视以中国需求为研发蓝本开发全球车，这无论是对日产还是其他品牌的战略规划不啻是一个转型。

　　戈恩的手腕

　　自从2003年日产开启在华的合资进程以来，戈恩开始在我们的视野中频繁出现，而且，围绕在他身上的光环非常多。他被内业公认为“成本杀手”，无论是在10多年之前的米其林还是9年之前的日产，或者3年之前他接手之后的雷诺汽车，戈恩成为21世纪最为成功的汽车经理人几乎没有悬念。

　　1999年开始的日产传奇几乎已经被外界嚼烂，我们其实更关心他三年来对雷诺汽车的拯救以及5年来的深刻中国情结。从2006年开始，《第一财经日报》在繁华的东京、浪漫的巴黎和蓬勃发展的北京，四次采访以雷诺或者日产CEO身份出现的戈恩。

　　坐落在塞纳河边上的雷诺汽车总部如今已经风格大变，因为戈恩已经举起了“屠刀”，有数据显示，从2005年年底到2007年，差不多20%左右的不同层次的管理层离开雷诺汽车，此前我们熟悉的雷诺亚太总裁戴伯乐先生就去了一家赛艇公司。

　　这种情况和多年之前的日产汽车非常相似，只是当时戈恩公布日产汽车振兴计划的时候，刻苦耐劳的日本人选择和戈恩一起奋斗；而当2007年戈恩把日产汽车北美总部从繁华的加州搬到成本更低但是荒芜的西部地区之后，差不多一半的北美高管和日产汽车以及戈恩分道扬镳。

　　而在法国，这个铁腕的经理人把几乎五分之一的雷诺汽车原高层或清洗或逼走之后，放开手脚来施展他在“NISSAN”式的变革。九年之前，戈恩已经在“堡垒森严”的日本尝试过一次，这一次戈恩只不过是把“屠杀”的指挥地点从九年前的东京银座搬到巴黎塞纳河畔而已。从数据上看，戈恩的成果显然起到了作用。在度过了低迷的2006年和2007年上半年之后，雷诺汽车从2007年下半年开始强势复兴。

　　戈恩的中国路径

　　2004年签署的合作协议由于东风坚持产地选定武汉而在2005年年底暂停至今。

　　而一个更不好的消息是，2005年签署的东风雷诺汽车合作项目目前仍然没有启动的迹象。不知道戈恩是否有过后悔，但如果雷诺汽车真的要想彻底通过开发新兴市场来达到振兴，错过高速成长的中国市场对于戈恩和雷诺汽车都将是致命一击！

　　所幸的是，戈恩还有他蓬勃发展的东风日产，“从2003年到2007年，东风日产的平均增长率保持在30%以上，从当年的不足8万辆到2007年的接近28万辆，这个速度在合资伙伴中都是领先的。”虽然受到天籁销售不畅的影响，戈恩仍然更喜欢正面而积极地评价他的合资公司。

　　包括通用汽车总裁瓦格纳在内的诸多CEO都在强调，未来十年内，俄罗斯、印度、中国等新兴市场将是推动全球汽车避免萎靡的最大动力。“我相信在这些新兴市场中，中国的增量将占据全部增量的50%以上。”瓦格纳强调说。

　　戈恩同样认同这点，在这位鹰眼CEO的眼里，他其实看得更远：“中国的市场正在增长，我们认为潜力还非常大，我们还处在发展的初级阶段。”戈恩兴奋地强调说，和美国以及欧洲千人保有量接近800辆相比，目前中国汽车的千人保有量不足100辆，“中国增长的速度在未来还会有令人惊奇的表现，中国不会成为最大的汽车市场，至少也会是最大的汽车市场之一，现在已经仅次于美国了。”

　　从2002年开始启动东风日产168亿元迄今国内最大的合资项目，到酝酿重启的东风雷诺轿车项目，还有挥师进入的英菲尼迪(INFINITI)豪华车品牌，戈恩在华的下一个五年计划已经徐徐启动。“我们将在下个月公布新的‘后2的3次方’五年计划，我相信通过这些计划的实施，我们可以顺利进入中国汽车的第一阵营。”戈恩正在坚定地执行着他五年之前就开始实施的中国路径。

　　对话卡洛斯·戈恩

　　《第一财经日报》：你说过，谁能在中国成功，谁就能在全球成功，能评价一下你们在中国的表现吗？

　　戈恩：合资公司连续数年都是中国轿车企业中增长率最高的企业，我们基本达到了既定目标。合资公司运转良好，有共同的目标，共同的利益，大家态度都非常积极，这是非常好的结果。东风公司很职业，很专业，是难得的合作伙伴。东风和日产在渠道、网络、客户满意度等方面对合资公司贡献很大。

　　《第一财经日报》：今年3月，美国的汽车市场出现了两位数的下滑，类似的情形在德国也出现了，面对这种压力，日产和雷诺汽车如何面对？

　　戈恩：其实过去三年以来，都是在下滑的，今年估计会跌到1500万辆，这已是连续三年下滑。但是日产汽车2007年总体销量上升8.5%，尽管日产在世界上两个最大的市场都在下滑，但是日产仍然能够以高于8.5%的速度增长，因为日产在美国、日本的市场份额提升了，所以我们比竞争对手在这两个市场做得好。而且日产在中国、俄罗斯、中东、巴西和南美还有东欧，都是在增长的，这些市场都属于新兴市场。我认为2008年也是一样。

　　《第一财经日报》：日产和雷诺是两个风格不一样的公司，你如何做到在这两个不同风格的企业中游刃有余？

　　戈恩：作为汽车厂商来讲，我们应该带来能够引起人们热情的产品，你自己也必须充满热情才行，就像日产和雷诺。一方面是日本展示激情的方式，此外还有法国以更拉丁的方式显示他们的热情。作为汽车厂商，我们需要和公众有更多的共鸣。

　　因为两个公司的文化不一样，两个国家的文化也不一样，我们需要自我调整，适应工作的环境。要适应你所在的国家，而不是要国家来适应你。

　　 卡洛斯·戈恩

　　●1954年3月9日出生于巴西，是拥有法国国籍的黎巴嫩后裔；

　　●1972年进入法国国立高等综合理工学院学习工程学，后考入法国国立巴黎高等矿物学院研究生院继续深造，均以优异成绩毕业；

　　●1978年加入米其林集团公司，1985年任米其林巴西分公司CEO，1989年任米其林北美分部CEO；

　　●1996年出任雷诺汽车公司副总裁；

　　●1999年6月担任日产汽车公司CEO，次年兼任日产株式会社社长，2001年6月升任CEO。将日产汽车从死亡边缘拯救回来，成为全球获利率最高的汽车公司；

　　●2005年5月出任雷诺汽车公司第九任CEO，自此，戈恩成为同时执掌横跨8个时区、相隔近万公里的两大国际汽车巨头的双CEO。

　　卫金桥