“任凭风吹浪打，胜似闲庭信步”。当2007年初记者再次见到马纯济时，脑海里跳出的第一句话就是毛主席的这首诗句。在2006年，重汽再度经历了一场大的风浪。而风浪中的重汽在马纯济这位“舵手”的指挥下，不但没有倾覆、没有停止，反而乘风破浪，再创佳绩。

　　回想起2000年马纯济临危接手中国重汽时，重汽面临何等的危机。但马纯济硬是在大风大浪中，把一个年销3000辆车、濒临破产的企业改造成年销4万多辆(2005年)、盈利性很好的强势企业。

　　同样，2006年重汽碰到了与潍柴分手的风波，碰到了种种不利的传言，然而，马纯济再次成功地“掌”好了重汽“航船”上的“舵”，带领重汽突破了销量6万辆的目标。再次的大风大浪后，马纯济将要带领重汽何去何从呢？

　　2006 重汽不容易

　　2006年，重卡行业内最引人注目的大事件之一就是中国重汽牌发动机的“出炉”。从外购发动机，到所属的杭发厂生产中国重汽牌发动机，再到章丘发动机厂的投产，重汽不但成为第三个自产发动机的重卡厂家(继一汽解放和东风商用车之后)，也因这一事件而“名噪一时”。

　　一位业内人士告诉记者，虽然重汽从引进斯太尔技术后就拥有了发动机图纸和技术，但掌握和制造是两码事，“不过从去年重汽突破6万辆销量的业绩来看，用户对装配中国重汽牌发动机的车还是比较认可的，这说明发动机瓶颈的问题基本解决了。”

　　“发动机对我们是一个考验，但重汽经历了这个考验，并最终拥有了自己的发动机。”马纯济这样阐释说，“现在我们除了轮胎、玻璃等一些通用件从外面采购之外，几乎所有的零部件都在重汽集团内部生产。”

　　商用汽车新闻报社社长李庆文认为，拥有包括发动机在内的一大批零部件企业，尤其是关键零部件企业，是中国重汽独特的核心竞争力， 也是重汽技术创新的源泉之一。马纯济对此表示，发动机、车桥等部件由自己生产， 可控因素较多， “ 降低成本的潜力非常巨大”。

　　销量6万辆，应收账款3千万？

　　看到这个消息的不少人估计很难相信，一个销量突破6万辆、销售收入210亿元的企业，其2006年应收账款竟然不超过三、四千万元。“重汽在2004年向2005年过渡时的应收账款只有2800万元，2006年也不会超过三、四千万元。”记者从马纯济口中得到了确认。

　　“真正使重汽人欢欣鼓舞的不仅是经营总量的增加，更在于经营质量的提高。”他表示，“这其中‘一线通’工程的贡献非常大。”

　　从几年前重汽总经理蔡东带着一批人马自主开发出“一线通”信息管理系统，到今天销售、配件、服务和生产全面应用“一线通”工程，重汽的订单式管理和应收账款管理已经十分完善。“基本上经销商一下订单，重汽这边就能收到信息并开始给零部件供应商下订单，然后组织生产，7天左右就能完成装车，但需付清余款才能配送车。”马纯济这样解释说。

　　马纯济介绍说，2006年，重汽的“一线通”已经能使重汽的每个主要零部件都实行编码管理，用户买车后不管在何处维修，重汽本部都能够及时掌握车辆的最新使用状况。更重要的是，“一线通”通过全面的生产订单、零部件订单和销售的订单式管理，使零库存成为可能，并帮助重汽“连续三年来单辆车的成本每年降低1万元”。公司近几年的经济运行质量十分良好，抗风险能力也大大加强。

　　“钢铁网络的打造是有条件的”

　　在中国重汽2007年度商务年会上，马纯济提出了“双千”工程的网络建设目标，即在三年时间里发展1000家重汽经销商、改装厂和4S店，以及1000家服务站；并欲把重汽的营销服务网络打造成钢铁网络。“钢铁网络的概念不仅在于量，更在于质。”马纯济表示，“其中最重要的就在于进一步培育经销商和服务商的忠诚感。”

　　“2000年，当我刚来重汽的时候， 销售公司有1 4 0 0 多人， 总共只卖3000多辆车。”马纯济后来对冗余的销售队伍进行了大刀阔斧的调整，并推动了销售公司人员角色的转换，即由原来的自己卖重卡转为指导经销商卖重卡，而销售人员也投入全部精力从事市场调研、商务政策制订与执行、网络监督等工作。

　　“ 钢铁网络的打造是有条件的：要还市场一个平等，给大家一个公平。”马纯济感慨地说道，“如果厂家也卖车，经销伙伴也卖车，那经销商肯定比不过厂家。这样一来，何来公平可言？”他用了一句“和谐共赢”来形容厂家与经销伙伴的关系。

　　从马纯济的话中可知，“钢铁”的“外延”在于经销商、服务商队伍的不断扩大，而“内涵”则更多的是源自网络单位的归属感和更强烈的忠诚感——这也是重汽刻意要打造的核心竞争力之一。本报记者 谢光耀