也许正是鲁冠球的谨慎，确保了万向集团这些年来在大风大浪中屹立不倒。但是，这放缓的步伐该如何踏出这迷雾重重的征途，对即将面临第二代舵手的万向集团是一个考验

　　文|本刊记者 吴歆

　　对万向集团来说，2006年12月18日似乎是这个冬天最为失意的一天。

　　这一天，在破产保护的痛苦中煎熬了444天的美国德尔福公司终于明确了归宿，其决定将出售72%的股权给美国一家私人投资集团。这家投资集团是由Appaloosa Management、Cerberus Capital Management、美林和瑞银证券联合组成，提出以购买优先股和普通股的形式向德尔福注资34亿美元。德尔福表示愿意接受这个报价。

　　这是一个令诸多投资者绝望的消息。其中包括众多来自中国的猎手——万向集团、东风股份、上汽集团、福耀玻璃，甚至包括了刚刚与德尔福爆出绯闻关系的潍柴动力。然而，通往收购德尔福零部件业务的大门似乎已经对他们紧闭了。

　　由于亏损严重，德尔福2005年10月1日进入破产保护程序，积极寻求新的买家重组。剥离的那些技术含量和附加价值低的业务相继被出售，其中德尔福电子控制以及机械动力系统等资产被瓜分后，其中印度几家汽车零部件公司也并购了德尔福的操控系统资产。随着德尔福处理破产资产接近尾声，包括美国Johnson控制系统公司等在内的众多汽车零部件公司开始谋求介入德尔福重组。

　　万向集团是最早对德尔福重组表示出浓厚兴趣的中国公司。万向集团董事局主席鲁冠球2005年12月20日就率先向美国媒体披露——“正在与德尔福就收购其在美部分资产展开谈判”，但鲁冠球清醒地认识到万向集团没有吃独食的能力，“需要联合起来做”。

　　万向集团一开始就被渲染成一个捷足先登者，人们的情绪被调拨得高涨。万向钱潮总经理周建群去年9月份接受记者采访时还坚持声称，万向集团与德尔福之间的谈判进展顺利，到年底就会有一个结果。

　　随着越来越多中国企业加入追逐德尔福的重组名单中，万向集团越来越疏于与德尔福的名字联系在一起。最终万向集团“起个大早”，却没有赶上晚集。

　　就在2006年12月18日当天，鲁冠球也对美国《Automotive News》爆出万向集团的新意向——正在与福特商谈收购境况不佳的零部件企业的业务资产。但福特却对此表示了足够的谨慎——“福特公司愿意与任何对福特公司业务感兴趣的公司谈判”。

　　这与德尔福出售股权有着不期的巧合。但是双方都有些暧昧的态度，在更多的人看来，求购福特零部件资产似乎更像是一个万向集团为了保全脸面的举动。

　　北美的困惑

　　万向集团一度被视为在北美拓展业务最成功的中国企业之一。

　　1984年，美国汽车维修市场三大零部件供应商之一舍勒以代工的方式向万向集团定购了3万套万向节总成，万向集团也借助舍勒渠道进入北美市场。舍勒1998年出现严重亏损，而万向集团此时在美国的销售额已经达到3000万美元。两年之后，万向集团与美国LSB公司合作，以42万美元的价格买下舍勒品牌、技术专利以及专用设备。

　　完成第一单跨国收购后，万向集团一举成为世界上拥有万向节产品专利最多的企业。在接下来的几年中，万向集团如法炮制地收购了另外两家零部件企业UAI(Universal Automotive Industries Inc.)与洛克福特。

　　目前，万向美国公司先后在美、英、德、加等八个国家成立了26家分公司，其中收购的企业达10家。虽然万向集团美国的负责人倪频一再声称，万向美国有着100%的投资受益。但是真实的情况并不为外人所知。

　　随着受阻于收购德尔福的资产，万向集团在国际化道路上的挫折越来越清晰暴露出来。至少一个确实存在的事实证明了情况并非一如既往的乐观。

　　《华尔街日报》披露，万向集团2001年斥资280万美元收购了境况不佳的芝加哥零配件厂商UAI21%的股份，但2005年UAI还是没能避免破产清算的命运，最终倒闭。

　　如同在国内的投资一样，万向集团在美国的投资也是多元化的，涉足的领域纷繁复杂，比如高尔夫球场、油田等。这些涉足行业跨越极大的投资，2005年带给万向集团5亿美元的营收。这些成功案例促使万向集团又收购了芝加哥小型企业Paragon Med Management的部分股权。

　　在底特律三雄举步维艰之后，德尔福、伟世通等美国零部件供应商们相继进入破产保护。而在此时万向集团也看到了接近长期与之有着合作关系的全球顶尖的行业领导者们。

　　鲁冠球当初将参与重组德尔福称之为万向集团的一次“最好的机会”。

　　在分析人士看来，如果这个“最好的机会”可能意味着两层涵义：一是万向集团可以借机会盘整北美业务，使得北美的投资更加有效率；二是万向集团目前急于拓展汽车零部件业务，这也是突破主业瓶颈最好的机会。

　　尽管此时外界流传着种种对万向集团不利的传闻。其中有传闻认为，万向集团已经在北美市场走入了巨亏，但是没有具体亏损额度的披露。当《新汽车》向万向集团总裁、万向集团投资董事长鲁伟鼎求证此事，他没有正面回应有关北美业务亏损的问题。

　　万向集团的主业目前主要集中在转向系统和传动轴等底盘配件，其中万向集团赖以发家的万向节已经在国内占据了主要市场70%左右的市场份额，但是万向集团的赢利前景仍然存在一个隐忧。

　　德尔福的重组路径是希望通过对在美国国内的41家子公司进行大规模重组恢复稳定盈利业务，将力量集中在核心产品即汽车电子以及一些高科技含量产品上，与此同时放弃一些非核心产品。

　　但是德尔福每况愈下的状况并不是孤立的。这其中折射出当前全球零部件业“寒气逼人”的现状。也许正因意识到潜在的危机，即便是未处在“漩涡”中央的企业也开始未雨绸缪。他们或是强强联手、业务互补；或是在主营业务之外加强高附加值产品和技术的发展；或是收购同业亏损企业，巩固自己实力和地位。

　　周建群对此有着深深同感。虽然入世这5年来，中国市场的整车生产能力扩大了500万辆的产能，是入世前的3.5倍。但是万向钱潮的主业营收和净利润却不升反降。净利润率从1993年上市之初的13.61%下降到2006年前三季度的4.71%，净利润从2004年开始出现下滑，比2004年减少了1400万元，下降了9.3%。

　　万向钱潮总经理周建群感到了巨大的压力，实际上万向集团已经在面临着成本上升、价格下降的局面。随着这些年上游原材料市场的上涨，而产品的价格却只有原来的一半。而且万向集团面临的是一个更加激烈的国内外竞争格局，产能虽然一度扩大，但是更多的产品只能销售到国际市场。

　　本土扩张受挫

　　在中国，零部件独资越来越成为了一种新的趋势。德国博世、德尔福、伟世通等全球排名前列的零部件厂商纷纷到中国设厂，在同样的劳动力和原材料成本条件下，万向集团的竞争实力开始被大大削弱。虽然万向集团成为了德尔福、伟世通等零部件公司供应商，但是随着这些公司进入破产保护期，万向集团不得不承受越来越大的降低价格和成本提升压力。

　　此外，万向集团在中国还将面临来自一些追赶者的压力。其中在万向集团赖以发家的万向节领域，浙江展望控股集团有限公司近年来发展势头迅猛，已经占据了11%的市场份额。

　　在这种内外交困的局面下，万向集团还不得不面临另一个窘迫的局面：万向集团在国内整合产业链的大举措，接连在资本市场上遭受到竞争对手的狙击。

　　2004年，德隆系崩盘之前，万向集团距离重组湘火炬成功近在咫尺，结果到嘴边的鸭子肉却被潍柴动力抢走。

　　湘火炬对于万向集团的意义不仅仅在于万向集团可以整合中国排名第二的零部件厂商，更重要的是，万向集团可以借此打通整车和零部件两大主要领域，实现战略意义的跨越。从一开始介入德隆系资产转让，鲁冠球就志在必得。

　　在鲁冠球的支持下，其子鲁伟鼎开始全面筹划湘火炬的收购事宜。由于德隆财务不断恶化，万向集团的收购谈判进行得相当顺利。2004年7月21日，万向集团以6.4亿元的收购价格分别与德隆、广州创宝和陕西众科源签订湘火炬《股权转让协议》——股权转让价格为3.6亿元，债权转让价格为2.8亿元。

　　一旦万向集团成功收购湘火炬的话，中国汽车零配件市场格局将发生大洗牌，汽车零配件的产业格局将被改写。而这对潍柴动力来说，发展空间将迅速缩小，而万向集团会快速膨胀，同时上海电气会倒向万向集团而形成联盟。

　　然而情形却在德隆系2004年6月全面崩盘后急转直下。银监会下令各商业银行全面冻结德隆系资产，事先已经签订的《股权转让协议》不得不被迫搁浅。2004年8月27日，政府开始介入德隆危机，华融资产管理公司接管德隆系资产，全面参与德隆系资产的重组。

　　此时，华融发现在德隆与万向集团签订转让协议前后，国内很多家汽车厂商都对湘火炬感兴趣，潍柴动力就是其中的一家。与万向集团一样，潍柴动力也需要湘火炬完成战略提升。潍柴动力的主业是重汽发动机，在国内处于领先地位，湘火炬有重卡，有陕齿，两者互补性很强。两强合并，可以打通上下游汽车关键领域。

　　看到此等情形，华融立即调高了湘火炬的价码，改变之前万向集团单独谈判的模式，引入竞购平台。此时，谈判天平顿时发生了倾斜。争购湘火炬也成为了万向集团与潍柴动力之间的一场战争。

　　万向集团内部人士透露，在获知潍柴动力收购底牌后，万向集团高层基本上已对8月8日的竞购大战不抱太大希望。潍柴动力最终以10.2亿元的高价击败万向集团。本来占尽先机，却被潍柴动力横刀夺爱，万向集团失去了迈向整车的最佳时机。

　　“事实上，在2004年万向集团两宗大收购中，对于ST襄轴的收购，万向集团高层其实并不是很在意。因为主要是湖北省政府高层领导找到鲁冠球后，碍于情面，万向集团才派出收购团队进驻厂家调查评估。”来自万向集团的内部人士告诉记者。

　　襄阳轴承厂(以下简称襄轴)是国家四大轴承基地之一，也是当时全国最大的汽车轴承生产专业厂。2003年前后，万向集团每年在轴承方面的收入为5亿多元，襄阳轴承则有2亿。湖北省委书记俞振声来万向集团参观，与鲁冠球达成口头承诺，基本定下由万向集团接手襄轴，受让襄轴第一大股东襄轴集团手中的股份。

　　2003年4月，由鲁伟鼎领军，来自万向集团投行部门的20 多人数次到襄轴进行尽职调查，之后提出对襄轴进行瘦身的要求，双方焦点集中在人员安置和进入成本上。

　　在人员接收方面，截至2002年底，襄轴在职员工7000多人，当地政府希望万向集团能够安置4200人，而在万向集团计划拿出的整合成本中，除去周转资金，剩下的最多安置2400人左右。在收购价格上，遣散职工的补偿金2亿多元以及历史遗留对职工个人的负债近1亿元，万向集团均要求由大股东承担。

　　到2003年底，襄轴员工削减到1600人，万向集团将8000万元打入襄轴的账户，但就在正式签署收购协议的前夕，鲁冠球拍板决定：放弃收购。有关投行人士向本刊透露，原因之一是人员安置方案引起大量员工不满，鲁冠球担心入主后难以控制局面，最终放弃。

　　万向集团最终决定退出谋划两年的收购，格林柯尔随后闪电进入。

　　“即使顾雏军抢走ST襄轴，鲁冠球本人并不是很在意。”2004年，漫不经心的万向集团在重组ST襄轴的过程中显得十分犹豫，结果在临近签字的前夕放弃，最终被顾雏军的格林柯尔偷袭成功。

　　2005年在顾雏军的格林柯尔系倒塌后，ST襄轴再次面临无主之境。万向集团高层对于再次重返ST襄轴索然无味。放弃ST襄轴，万向集团更是放弃了快速拓展汽车零部件产品线、主业相关多元化的有利机遇。

　　对此，分析人士认为，“鲁冠球的收购风格首先是先谈成本再讲收益，成本是预先发生的，而收益却是不确定的，当收购成本超出计划时，他就坚决放弃。而顾雏军往往把收购目标作为提款机，之所以不计较收购的成本，这是战略家的思维，是因为他可以通过收购的上市公司快速获取大量资金。”

　　考验

　　在过去的7年里，万向投资部提交给鲁冠球的投资计划书里，百份中难得有一份通过。即使是跟踪调查多年，鲁伟鼎认为收购方案已经十分成熟的项目，身为董事局主席的鲁冠球也常在最后一刻行使至关重要的否决权。

　　经过这些年来的蛰伏，万向集团在打造零部件的产业链上虽小有成果，但是仍然面临无法主导新格局的困境。

　　而在整车的生产领域，入世5年来，跨国企业、国有企业和民营企业在中国市场都得到不同程度发展，而且产业的空隙几乎已经所剩无几。在三者的联合冲击下，新进入者的资本和技术门槛累计得越来越高。

　　2005年7月，万向集团做了一次尝试，出资1.4亿元购得广汽股份3.99%的股份。虽然贵为广汽股份的第二大股东，但是鲁冠球要靠这种方式造整车，这条道路难免更加艰难。入资广汽对于万向集团，最为现实的恐怕还是鲁冠球为自己的产品找到一个良好的合作方以及广汽股份的良好回报。

　　虽然万向集团期间也重组了国内一些规模小的零部件企业，但是失去了这两次最重要的机会，对于万向集团来说，也失去了重组国内零部件格局、占据产业优势的最好机会。万向集团经过数年的努力也进入到金融领域，形成了一个产融结合的局面。但是在鲁氏家族的规划中，金融并不是一个产业的规划，而只是作为服务产业的一种工具。

　　对于万向集团来说，摆在面前的仍有两条道路：一是继续在产业链上做文章，将产品线延长以及进一步拓展市场份额；二是向整车梦想进发。但二者对于鲁冠球来说，并不是一对矛盾。鲁冠球早就声明了万向集团并不想做“另一个德尔福”，而鲁冠球几乎“天天晚上做梦都在想着造汽车”，这二者只不过是殊途同归。

　　这些年来，万向集团一直都坚持在“多元化、产业化、国际化”上做文章。在多元化上，万向集团逐步在农业上形成规模，并且为万向集团提供了稳定的营收，但是这只是一种分散风险的举动，无法成为主业之外的另一条腿，来支撑整个万向集团另外半边天。

　　万向集团的主业究竟该去往何方？相信摆在万向集团创始人鲁冠球的面前绝非是一条光明坦途，而前方是不是一条迷途？它通往何方？此刻，或许鲁冠球该给万向集团拿定一个主意了。

　　“其实，随着万向集团这些年的规模逐年扩大，万向集团的发展也越来越谨慎，往往在一些大的并购交易和产业方向上显得更加犹豫彷徨。这在更大程度上与鲁冠球的谨慎性格是一脉相承的。”万向集团内部人士告诉记者。

　　事实上，对于湘火炬的收购，父子的意见有很大的分歧。对鲁伟鼎来说，收购湘火炬是谋划已久、志在必得的。而鲁冠球认为，对湘火炬的收购已经超过了万向集团承受的能力，按照净资产和投资回报率算，收购价格必须控制在7亿至8亿元。

　　“我越深入进去，越感觉到里面的难度大。”鲁冠球后来总结，“其他企业可以搏一搏，但万向集团不是没有事情做，我们的利润多，不用着急走这条路。”

　　而从海外归来的鲁冠球之子——鲁伟鼎与其父亲形成鲜明的对比，行事风格与鲁冠球迥然不同。2000年，在最后拍板决定整个集团的经营理念时，鲁冠球提笔将最后两个“资本式运作，国际化经营”改动了一下，改成“资本式经营、国际化运作”。

　　2006年12月21日，《新汽车》记者采访鲁伟鼎时，他说“关于收购德尔福的事情，我完全不知道。想了解此事，需要问万向集团”。言语之间，似有抱怨。

　　也许正是鲁冠球的谨慎，确保了万向集团在这些年来的大风大浪中屹立不倒。但是，这放缓的步伐该如何踏出这迷雾重重的征途，对即将面临第二代创始人的万向集团是一个考验。