使命是否完成

　　“海归能带给企业什么？你不要想海归能把你这个企业从困境中拉出去。海归到你那里，能够把一个团队给带出来，把一个理念带进来，把一个系统建立好，把一个流程理顺，这才是海归的意义。”一些海归如此感叹，“怎样用海归？这是国内企业最应该反思的。”

　　除了否认海归这样的意义之外，《汽车商业评论》在采访中感觉到，有汽车公司还认为，自己已经通过海归顺利完成了研发的这种标准流程或者必要的路径。

　　或许有一定道理，许敏表示：“我觉得在奇瑞这个平台，我已经做到最大了，我已经没有什么新东西给它了。从中我也学到了我要学到的东西，我也得到了我所能够得到的东西，我不能再往下走了，我必须撤到一个更高的平台，做更大的事业。

　　然而相当一部分海归认为，即使是做得最好的中国本土汽车公司，他们的自主创新道路并非已经完全铺就，海归们个人的作用实际还没充分发挥。

　　一位不愿具名的海归告诉《汽车商业评论》：“我们只是做了短短的时间，刚刚把企业引上路，他们就以为汽车开发不过如此，就洋洋自得，其实还早着呢。那些员工从完全没有研发能力到刚刚开始稍微有点样儿，你企业领导就觉得好多了，比他们发展的时候好多了，就觉得很好，那是危险的想法。”

　　不能否认，一些汽车公司已经建立了一套合乎规则的开发流程，有了一定的开发能力。但是，一个硬币总会出现两种情况。流程所指示的是正常情况下应该做的事情，但是事情本身并不总是按正常情况发展，总会有异常情况出现。异常情况发生后怎么处理好，体现的是研发团队各级领导的更高水平，靠得是他们在实践中长期积累的经验，而这并非随便一个技术管理者所能够拥有的。

　　这位汽车海归深有体会地讲道：“流程归范都有了，出现了不一致的异常情况，你处理得好，即使偏离了航线，还是很快能回到正常的轨道上来。你不知道怎么处理，你可能就越走越远。当这个事件变成烂摊子时候，就感到束手无策；当束手无策的时候，可能就干脆放弃。就是这个过程。”

　　他给《汽车商业评论》举了不少例子来说明这种情况。这位海归先前服务的汽车公司，车门的密封性问题一直不能解决。表面上看起来，这是个非常简单的问题，但是有人搞了2～3个月也不能解决。眼看着就要被罚款，这位司职研究院部门领导的海归，让人准备两辆样车，一把油泥等很少的几件东西，两个小时就把问题解决。

　　“这是一个诀窍问题。”他说，“新车正式投产前要做的工作，要做得试验还很多，也就是说要碰到的问题也还有很多。他们以为新车有了大模样，就能够重复以往拷贝的套路，几十个人敲敲打打就可以上市，那绝对是会出问题的。因为以往拷贝车型，那是建立在成熟的量产车基础上，现在不一样了。如果胚胎里出现问题，那么就非常麻烦。”

　　由此可以这样理解：如果一个本土汽车公司希望以后的发展方向还继续或者倒退到低水平重复的老路上， 那么把整个研发的规范和流程全部打破都没有关系。但是如果它要是做高水平的正向开发，要真的向世界汽车列强挑战，则必须要老老实实按照规范和流程，在大量有经验汽车海归的指导下，积累各种经验和数据。

　　“企业的核心竞争力不是产品，而是人。搞一个车子，按照现在的做法，一般情况下三年就一定出来了，绝对不会有问题的。但是如果人留不住，真正有水平的人留不住，企业未来的答案就不言自明了。”不愿具名的一位海归不无忧虑地表示。

　　这些海归通过《汽车商业评论》呼吁：“一些中国的汽车企业家，必须摆脱狭隘的目光，狭窄的胸怀，不能把人当什么东西利用，用完了就扔。人不是一个简单的人，他们本身在不同的阶段，会出现有不同的效果，绝对不能急功近利。当然，可能他们确实看不到我们能够有更大的贡献，确实看不到我们个人的作用还没充分的发挥，只是考虑到成果马上出来，就太急于把成果抓到他们手中。”