本报记者 王超

　　很难想象一个企业的最高领导能和媒体保持多么平等的关系，在汽车界，企业的高层通常都对媒体记者避而远之，必须仰视才能看到他们。但在亚星奔驰，这种隔阂被消除了。当载着十几家媒体记者的奔驰客车开进厂区的时候，身着笔挺西装的亚星奔驰总裁李晓早已等候多时，看到记者们来了，他和蔼地向他们打招呼，并自愿充当导游，带领他们参观生产车间，这让记者们感到有些受宠若惊。

　　与老总们近距离的接触让记者们对亚星奔驰有了更深刻的了解。如果是两年前，这个媒体欢迎仪式可能会掺杂些德国礼仪，严肃而又死板，你很难得到总裁为你进行技术讲解的机会，也不会与企业高层共进午餐。虽然记者们没有见到一个德国人，但他们普遍感觉到，这个原本死气沉沉的企业已经开始充满活力了。

　　1997年，亚星与戴克合资，根据当年的数据，亚星年产客车5134辆，销售客车5118辆，销售收入7．8亿元，实现利税4231万元，集团主要经济技术指标已连续4年位居全国同行业首位。但在合资后，亚星的市场占有率逐年下滑，今年也只销售了1000多辆。

　　当年，亚星与戴克签订的协议中规定，双方高管人员轮流执政，第一届是德方做董事长，中方做总经理，第二届轮换。这份看似公平的协议其实有很大的不公平之处，除了最高管理层之外，掌控亚星奔驰几个关键部门的常务副总经理都是德国人，特别是在市场销售上，德国人固执己见，对中国客车业的竞争局势认识不清，过高的产品价格削弱了其市场竞争力。“在产品定价上，中方和德方的分歧是相当大的，我们希望卖便宜一些，但德国人不理解，因为奔驰的产品在海外一直在走高价路线”，李晓说。

　　销售业绩的不理想让德国人感到恼火，由于前两款奔驰客车没有卖好，德国人一直不愿意拿出新产品来，甚至萌生退意。今年6月，戴克退出了亚星奔驰的管理层，只负责技术支持和管理监督，高层职务清一色地由中国人担任，技术出身的常务副总李晓升任总裁。李晓告诉记者，以前市场搞不好，中方和德方互相埋怨，其实双方都有责任，却没有人愿意承担责任；现在企业全部由中国人管理，外方只提供技术支持，权责明确了，责任也重了。

　　李晓表示，亚星奔驰多年来疾病缠身，如果不对症下药，有病乱投医，这病可能就越来越严重，即使你想重振旗鼓，也是有心无力。在与奔驰多年的磨合当中，双方也都认识到了问题所在。亚星在合资前有市场支撑，产品对路，品牌响亮，为什么合资后就一蹶不振了？李晓后来悟出了一些道理，他认为，一个企业的经营能够成功主要取决于三点：一是对市场要有准确认识，二是有能力开发适销对路的产品，三是要有明确的战略。

　　“事实上，前两点我们都具备。与奔驰合资后，我们更注重市场分析，建立了市场部，懂得结合竞争对手的优缺点制定车型战略；在深度研发上，我们花费了大量的财力，送技术人员去奔驰的子公司学习，学到了一部分核心技术。”李晓表示，在企业战略明确后，内部积累才可以充分发挥，在短时间内，企业就可以走上正轨。

　　在10月16日举办的亚星奔驰商务大会上，以李晓为首的新管理团队正式发布“展翼计划”，意图为完成内部整顿的亚星奔驰安装新的“动力系统”，启动新一轮市场攻势，迈步超越昔日辉煌。与此相对应的是，亚星奔驰一举向市场投入12款客车新品，产品覆盖客运、旅游、公交等客车主流市场。李晓表示，亚星奔驰希望通过与主流客户群的多层次、双赢合作，迅速恢复市场；再经过五年左右的奋力冲击，回归客车制造商第一集团。

　　12款新品在同一天上市的确令人有些惊讶，事实上，亚星奔驰拥有7000辆整车和1．2万辆底盘的生产能力。尽管长期以来产能都在闲置，但其研发工作一直没有停歇下来。在12款新品中，只有一款是奔驰客车，使用了奔驰的底盘和发动机，其他11款都是亚星的自主研发产品。在与奔驰近10年的合资过程中，亚星一直默默学艺，在市场需要的时候，完全可以不依靠奔驰产品，实现轻松盈利。基于自身的积累和磨炼以及偷师学艺的成功，亚星完全有能力再次进入市场第一梯队。

　　目前，亚星已经掌握了较强的技术研发能力，一些车型在某些技术标准上甚至比原有奔驰引进车型更为严格，但基于自身研发团队创造性的不足，亚星仍然期冀于戴克将最高新的研发成果应用到中国市场，以确保亚星客车在行业内时刻保持领先。戴克希望看到亚星在短时间内给他们一个更好的市场反馈，亚星也希望借戴克之力实现其自主开发的梦想。“我希望我的员工在谈到亚星客车的时候，不是到处打广告，说我们采用了奔驰技术，而是自豪地说，这是我们自主研发的产品。”李晓如是说。